Twee onderzoekers buigen zich vijf maanden lang tijdens een NSvP/NIAS Fellowship over de vraag hoe leren voor de arbeidsmarkt van de toekomst er uit moet zien. Over informatiegeletterdheid en een aantal cruciale cognitieve vaardigheden. En: kennis en instructie blijven belangrijk. 

Wetenschappers Juliette Walma van der Molen en Paul A. Kirschner buigen zich met een NSvP-beurs in de relatieve rust van het NIAS over het vraagstuk 'Hoe moeten we jongeren opleiden voor de arbeidsmarkt van de toekomst?' Een arbeidsmarkt waarvan we niet weten hoe die er uit ziet; welke banen er straks nog zijn en welke vaardigheden werknemers dan nodig hebben. Vijf maanden lang zijn ze even weg van hun eigen universiteit om zich hier zoveel mogelijk mee bezig te houden. Met straks als concreet resultaat een stappenplan voor het opleiden van jongeren voor nog niet bestaande banen, en een publicatie over de methodiek Talenten voeden, die een verdieping geeft aan de kwaliteiten die leerlingen straks nodig hebben op de arbeidsmarkt. Een flinke klus dus waar ze zich aan verbonden hebben.

Toekomstbestendig leren met informatievaardigheden als basis

De toekomst van werk is aan het veranderen, maar dat is van alle tijden. Zijn de veranderingen waar we nu mee te maken krijgen wezenlijk anders? In een gesprek over de arbeidsmarkt van morgen valt vaak de term 21st century skills. Maar Juliette Walma van der Molen spreekt liever over toekomstbestendig leren en kwaliteiten die nodig zijn om je te kunnen blijven ontwikkelen op de arbeidsmarkt. Onder haar leiding werden bij de Universiteit Twente een raamwerk en bijbehorende methodiek ontwikkeld voor toekomstbestendig leren in het onderwijs. Daarin wordt een onderscheid gemaakt tussen vaardigheden, houdingen, motivaties en zelfbeeld als de belangrijkste elementen voor toekomstbestendig leren en ontwikkeling van eigen talenten. Tijdens het NSvP/NIAS-fellowship schrijft Walma van der Molen een publicatie waarin de methodiek toegankelijk wordt gemaakt voor het onderwijsveld.
Paul A. Kirschner richt zich specifiek op informatievaardigheden. In zijn onderzoeksproject 'Opleiden voor (nog) niet-bestaande banen' zijn informatievaardigheden, informatiegeletterdheid en informatiemanagement belangrijke elementen. De vraag hoe jongeren effectief en efficiënt gebruik kunnen maken van informatie om optimaal te kunnen functioneren en zich te kunnen blijven ontwikkelen op de arbeidsmarkt van morgen, gaat Kirschner proberen te beantwoorden via het Group Concept Mapping Procedure (GCMP). De bedoeling is dat straks de belangrijkste onderdelen bekend zijn samen met een bepaling van hoe moeilijk of hoe makkelijk die onderdelen te bereiken zijn als het gaat over het opleiden van jongeren.

Bestaan 21st century skills eigenlijk wel?

Kirschner ontkracht graag mythes en hypes die er leven over leren. Volgens hem verschillen de 21st century skills niet zoveel van de vaardigheden die in de 20ste eeuw gevraagd werden op de arbeidsmarkt: creativiteit, problemen oplossen, leiderschap, etc. en daar sluit Walma van der Molen zich bij aan.
Eigenlijk, zegt Kirschner, draait het bij het leren in deze tijd vooral om goed leren omgaan met informatie en met communicatiemiddelen. Het gaat om informatiegeletterdheid, informatiemanagement en -curatie, essentieel bij het leren via internet. Deze vaardigheden zijn noodzakelijk om te kunnen bijblijven en zelfgestuurd te kunnen leren, óók voor banen die nu nog niet bestaan. Hoe voorkom je dat wat je nu leert, al achterhaald is tegen de tijd dat je het gaat gebruiken? De bestendigheid van sommige beroepen is zeer kort geworden. Neem nu een receptioniste, die voorheen vooral moest  leren omgaan met een nieuwe telefooncentrale. Straks bestaat die functie misschien helemaal niet meer want zit er een robot achter de balie, of staat er een monitor en melden de bezoekers zich via spraaksoftware zelf aan. Of de receptioniste zit er nog wel, maar met een heel ander takenpakket. 

Informatie managen

Informatie gaat een steeds grotere rol spelen in onze samenleving, zegt Kirschner. Maar de meeste mensen kunnen die informatie niet goed managen. Ook bij professionals die jongeren opleiden zijn de vaardigheden op het gebied van kennisdeling en kenniscreatie , nog beperkt ontwikkeld. Uit een Fins onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat jonge top-leerkrachten niet in staat zijn om informatie- en communicatietechnologieën gestructureerd te integreren in hun onderwijspraktijk. Eigenlijk zijn de enige opleidingen waarin informatie managen echt goed wordt aangeleerd, de opleidingen voor bibliotheek en documentatiewetenschappen.

Zoekstrategieën 

Hoe vind je wat je nodig hebt in die enorme hoop ongestructureerde informatie die nu beschikbaar is? Veel mensen hebben moeite om een goede zoekvraag te formuleren, zegt Kirschner. En niet onbelangrijk: hoe kom je tot een kritische beoordeling van al die informatie die gegenereerd wordt door leken, bloggers, onderzoekers, robots, publicisten? Daarnaast is er de ontwikkeling waarbij je informatiebubbel steeds kleiner wordt, zodat een adequate zoekstrategie van belang is om een open blik op de werkelijkheid te behouden. Hoe formuleer je de juiste zoekvragen om ook buiten de informatiestromen te komen die steeds worden aangeboden op basis van algoritmes die zijn afgestemd op al je huidige en eerdere interesses? 

Onzekere toekomst vergt zekere vaardigheden

Wat verandert er nu werkelijk op de arbeidsmarkt? Een vraag waarmee Walma van der Molen zich ook bezig houdt. Logistieke en praktijkzaken veranderen, zegt ze, en de manier waarop we dingen doen en de tools waarmee. De snelheid waarmee bestaande banen verdwijnen, waarmee de inhoud van werk verandert en waarmee nieuwe banen ontstaan, neemt toe. Ook de arbeidsrechtelijke situatie verandert in hoger tempo. We zijn al van baanzekerheid naar baanonzekerheid gegaan en dat heeft invloed op de manier waarop je werkt en leert. Dat kan positief en negatief zijn. Positief is het als je jezelf meer gaat ontwikkelen om beter inzetbaar te zijn, maar negatief is het als werknemers zich zo onveilig voelen door de baanonzekerheid dat ze stil blijven zitten uit angst. Een leven lang leren is nodig maar niet nieuw; dat moesten we altijd al. Je moest bijblijven maar dat werkt nu op een andere manier.

Kennis en instructie blijven belangrijk

Wat niet verandert, benadrukken beide onderzoekers, is dat kennis en instructie een belangrijk onderdeel van leren blijven, maar dan wel naast andere vaardigheden en houdingen, zoals creativiteit en ondernemerschap. Wellicht vergt de arbeidsmarkt straks dat je meer de diepte in gaat, dat je een specialist bent op je vakgebied. Maar ongetwijfeld blijven er ook generalisten nodig.

Versnelt het verdwijnen van banen?

De onzekerheid voert de boventoon als het gaat over de arbeidsmarkt. Dat er beweging is op de arbeidsmarkt is niet nieuw, maar het gevoel is anders. Ten tijde van de automatiseringsgolf leverde de veranderingen op de arbeidsmarkt juist een surplus aan banen op, vertelt Kirschner. Maar nu bestaat het gevoel bij velen dat het op het totaal een verlies gaat worden. De onderzoekers zien vooral voor de middenfuncties minder goede tijden aan de horizon. De nieuwe banen zullen waarschijnlijk in het hogere en lagere segment ontstaan, en met name in de techniek, en maar weinig in die middenmoot. En dat terwijl juist nu veel jongeren kiezen voor een mbo-opleiding in de financieel administratieve hoek.

Wat zijn toekomstbestendige kwaliteiten?

Wil je leren toekomstbestendig maken, zegt Walma van der Molen, dan moet je naast basiskennis en basisvaardigheden aandacht besteden aan de ontwikkeling van hogere cognitieve vaardigheden,  specifieke houdingen, motivaties en zelfbeelden. Belangrijke vaardigheden zijn dan: het leren doorgronden van complexe vraagstukken, daarvoor creatieve oplossingen bedenken en reflecteren op het eigen leren (hogere-orde denkvaardigheden, onderzoek & ontwerp-vaardigheden en metacognitieve vaardigheden). Ook zouden jongeren moeten beschikken over positieve houdingen ten aanzien van het stellen van nieuwsgierige of kritische vragen, of het bedenken van alternatieve oplossingen en de positieve wil tot samenwerken. Daarnaast is het belangrijk dat leerlingen beschikken over een positief zelfbeeld ten aanzien van de eigen groei en talentontwikkeling. En tot slot is het van belang dat leerlingen beschikken over de juiste, specifieke leermotivaties, zowel meer intrinsieke ‘mastery goals’ als meer extrinsieke prestatiegerichte motivaties. De ontwikkeling van deze kwaliteiten kun je integreren in de kennisvakken. Het gaat daarbij niet om een hogere intelligentie, voegt Walma van der Molen toe, maar om wezenlijk andere vaardigheden dan alleen het reproduceren van kennis, waar het huidige onderwijs veelal op gericht is.

Ontwikkelbare kwaliteiten

De vier typen kwaliteiten waar Walma van der Molen in haar onderzoek vanuit gaat, zijn allemaal ontwikkelbare kwaliteiten. Iedereen heeft daarin een ontwikkelpotentieel. En in de praktijk blijkt dat andere onderwijsvormen die deze kwaliteiten integreren, zoals projectonderwijs of thematisch werken, op allerlei onderwijsniveaus aanslaan. Ze noemt een voorbeeld van studenten in het mbo die zelf aan de slag gingen in projecten: Ze gingen samenwerken, kregen nieuwe ideeën en ze bloeiden op. Je moet analytische vaardigheden léren om je weg te kunnen vinden en je bronnen te kunnen beoordelen, zegt Walma van der Molen. Je kunt ook alleen online blijven leren als je die informatie-skills eigen maakt, ze zijn eigenlijk bijna net zo belangrijk als rekenvaardigheid.

En hier wordt goed zichtbaar hoe de twee onderzoekers elkaar aanvullen. Om goed met informatie om te kunnen gaan, heb je vaardigheden nodig als kritisch-analytisch denken, onderzoekende vaardigheden, een open en nieuwsgierige houding om te zoeken en te beoordelen, en het zelfvertrouwen om ook uit je eigen informatiebubbel te willen en kunnen stappen. Het zijn precies die kwaliteiten van Walma van der Molen die onontbeerlijk lijken bij de ontwikkeling van de informatiegeletterdheid die Kirschner onderzoekt.

Paul A. Kirschner: Jongeren opleiden voor de toekomst

Juliette Walma van der Molen: Talenten voeden voor de toekomst

Meer over het fellowship

In samenwerking met het NIAS biedt de NSvP dit jaar het fellowship aan om door middel van onderzoek bij te dragen aan het ontwikkelen van vernieuwende inzichten en interessante kennisopbrengst op het jaarthema 'Jongeren en de arbeidsmarkt van de toekomst'. Juliette Walma van der Molen, ontwikkelingspsycholoog en hoogleraar aan de Universiteit Twente en Paul A. Kirschner, universiteitshoogleraar aan de Open Universiteit, kregen de kans om binnen dit fellowship hun onderzoeksvoorstel uit te werken.

Op 7 april vond het Nudgelab plaats in het 19e eeuwse kerkpand van Zaalverhuur7 te Utrecht. De verschillende deelnemende nudge teams kwamen hier bijeen om hun voorstel voor de, door hun ontworpen, Ontwikkelnudge verder uit te werken. Zij kregen de kans om hun initiatieven aan te scherpen en verder te ontwikkelen onder begeleiding van Joanne Reinhard van het Behavioural Insights Team. De deelnemers begonnen de dag met het vaststellen en specificeren van hun target: “hoe kun je het gewenste ontwikkel gedrag concreet omschrijven?” Vervolgens ging de explorerende fase van start: Wat zijn de belemmeringen waar de werknemers tegenaan lopen en hoe gaan de Nudgeteams deze belemmeringen in kaart brengen? Deelnemers werden gestimuleerd om na te denken over een geschikte manier van data verzameling passend bij de doelgroep. Dit kan bijvoorbeeld door middel van interviews met medewerkers, een vragenlijst, focusgroepen, literatuur, of al bestaande gegevens.
Daarnaast lieten wij de deelnemers kennis maken met veel voorkomende denkfouten (biases) in een werkomgeving. Voor meer inspiratie over veelvoorkomende biases die in de werkcontext voorkomen is hier een artikel te vinden.

Na de lunchpauze ging het programma verder met toelichting van de ‘solutions’ fase voor het ontwikkelen van hun nudges. In een brainstormsessie werd er nagedacht over wat effectieve nudges zouden zijn om het ontwikkel gedrag van hun doelgroep te stimuleren. Hierbij konden zijn gebruik maken van het EAST- kaartspel, met voorbeelden uit de praktijk, die ontworpen zijn door middel van het EAST Framework. Tot slot werd er aandacht besteed aan hoe de nudge het best in de praktijk getest kan worden. Hoe kunnen ze het best een controlegroep en nulmeting meenemen?
 

De deelnemende partijen aan de NudgeChallenge die aanwezig waren
Hieronder worden de deelnemende NudgeTeams en hun initiatieven kort voorgesteld:

Maria Peeters en Catharina Evers vertegenwoordigen het team van de Universiteit Utrecht in samenwerking met Ikea. Zij willen met hun OntwikkelNudge Ikea werknemers meer gebruik te laten maken van het online cursus- en trainingsplatform.

Maria Peeters en Catharina Evers

Namens het UWV waren Arne Meeldijk en Yvonne Engels aanwezig. Zij willen met hun OntwikkelNudge medewerkers stimuleren tot het volgen van hun online trainingsaanbod.

Arne Meeldijk en Yvonne Engels 

Linda van der Gulik, Max Woldhuis en Maaike Ligthart waren namens de Gemeente Schagen aanwezig. Zij willen met een OntwikkelNudge hun medewerkers in beweging brengen om hun talenten te ontwikkelen.

Max Woldhuis, Linda van der Gulik en Maaike Ligthart
 

Jose Cuperus van Hogeschool Arnhem en Nijmegen vormt samen met Eric van Holland van Bruil een NudgeTeam om de inzetbaarheid van Bruil’s medewerkers te vergroten en bestaande routines en gewoontes te doorbreken.

Jose Cuperus en Eric van Holland

Arjenne Heins, Ilma Blaas, Krijn Donker en Ingrid van Tienen waren namens Ormit aanwezig. Door het inzetten van een app die gebaseerd is op de principes van brein leren om de impact/opbrengst van leer interventies te vergroten.

Ilma Blaas, Arjenne Heins, Ingrid van Tienen en Krijn Donker

Vanuit de gemeente Zutphen was Ellen Beenders aanwezig. De gemeente Zutphen werkt samen met Coen Rigtering en Bora Lancee van Universiteit Utrecht en Marjan Gorgieveski en Jason Gawke van de Erasmus Universiteit. Dit team wil micro gedragingen nudgen, die gericht zijn op het stimuleren van intern en extern netwerkgedrag en informeel leren op de werkvloer.

Coen Rigtering, Bora Lancee en Marjan Gorgieveski

Alette Baartmans van Thomas en Charles werkt samen met Esther Burger en Maaike Bouwma van T- Mobile Nederland aan een Nudge die het zelfsturend gedrag van medewerkers rondom leren stimuleert.

Esther Burger en Maaike Bouwma

Adriana Stel van STOOF en Kim van Zoest van ABU vormen samen een team dat door middel van nudging een stimulerende en veilige werk- en leeromgeving wil creëren waarin intersectorale mobiliteit vanzelfsprekend is.

Kim van Zoest en Adriana Stel

Matthijs Visser van Upstream Consulting werkt aan een Nudge om wetenschappelijk personeel te stimuleren tot het gebruik van het mobiliteitsaanbod van hun werkgever.

Joanne Reinhard (BIT) en Matthijs Visser
 

Inge Hulsof van de Technische Universiteit Eindhoven en Hulshof Career development en Susanne van der Velden van Teamup2Excel willen door middel van een OntwikkelNudge het leereffect van een training of cursus op het werk in de praktijk vergroten.

Sabine Eisses van SistersChange houdt zich, in samenwerking met VolkerWessel, bezig met het mobiliseren van de inzetbaarheid van medewerkers door middel van een OntwikkelNudge.
 

We willen de deelnemers bedanken voor een geslaagd en inspirerend NudgeLab.

Voor meer informatie over het NudgeLab:
Hier zijn de presentatie slides van Joanne Reinhard te vinden.
Hier zijn de presentatie slides van de NSvP te vinden.
In de bijlage zijn tenslotte nog de criteria van de NudgeChallenge te vinden.

Dit artikel is een integraal deel uit het boek 'Creativiteit krijg je niet voor niets. Over de psychologie van creativiteit in wetenschap en werk' van Carsten de Dreu en Daniel Sligte.

Een goede manier om tot creatieve inzichten en oplossingen te komen is door flexibel te denken. Daarmee wordt bedoeld dat je buiten de gebaande paden treedt, dat je ogenschijnlijk irrelevante informatie en prikkels niet weg filtert maar juist toelaat, en dat je gedachten de vrije loop laat en breed laat uitwaaieren. Door zo te “divergeren” vergroot je de kans dat er nieuwe verbindingen gelegd kunnen worden tussen beschikbare informatie, verbindingen die niet direct voor de hand liggen en, met een beetje geluk, zowel nieuw als zinvol zijn. Het flexibele brein is als een helikopter: snel, wendbaar en in staat om ver te kijken.

Dat zo’n flexibele denktrant goed kan uitpakken, blijkt wel uit onderzoek naar Nobelprijswinnaars – vaak zijn dat wetenschappers die vanuit het ene vakgebied gaan werken in een aanpalende discipline en dus met nieuwe informatie en frisse blik oude problemen aanpakken (Simonton, 1999). Het blijkt bijvoorbeeld ook uit een analyse van het werk van de Franse kunstschilder Matisse, die doorbrak met vernieuwend werk na een studiereis door Marokko (Spurling, 2007).
En wat dichter bij huis, blijkt dat studenten die langere tijd in het buitenland werkten of studeerden, flexibeler denken en relatief vaak met creatieve inzichten en ideeën komen. Mogelijkerwijs levert zo’n buitenlandervaring een bredere en meer diverse set van informatie op waartussen nieuwe verbindingen gelegd kunnen worden. Bovendien worden door zo’n buitenlandervaring impliciete doch hardnekkige aannames, die vernieuwend denken in de weg staan, op de korrel genomen (Liu, Galinsky et al., 2009).

Net als in de wetenschap en kunst, is ook op school en op het werk een flexibel brein dus zeer nuttig en stelt het in staat om tot indrukwekkende, creatieve prestaties te komen. Onderzoekers hebben een aantal technieken onderzocht die flexibel, losjes, en divergent denken bevorderen. We zetten een aantal op een rijtje in Tabel 4.1, evenals technieken die divergent denken juist ondergraven. 
In een aantal experimenten is, bijvoorbeeld, onderzocht wat er gebeurt als mensen een lange-termijn perspectief aannemen. Bedenk eens wat je maandag over twee jaar zult doen, of bedenk eens wat je aanstaande maandag zult doen. Denk je aan andere dingen als je verder in de toekomst kijkt?

Uit onderzoek blijkt dan dat zo’n lange-termijn perspectief aanzet tot flexibeler denken. Mensen kregen ook meer originele ideeën en zagen vaker een creatieve oplossing voor lastige problemen (Förster, Friedman & Liberman, 2004; De Dreu, Giacomanotonio, Shalvi & Sligte, 2009). Een mogelijke verklaring is dat zo’n lange-termijn perspectief helpt om breder te denken en dus gemakkelijker relaties te leggen tussen conceptueel nogal verschillende zaken.

Meer inspiratie over creativiteit op het werk ?

Elke dinsdag posten we op Facebook een bruikbare tip, handig weetje of inspirerende frase uit het boek over creativiteit.

Dit artikel is een integraal deel uit het boek 'Creativiteit krijg je niet voor niets. Over de psychologie van creativiteit in wetenschap en werk' van Carsten de Dreu en Daniel Sligte.

De stemming waarin mensen verkeren blijkt ook belangrijk te zijn voor creativiteit. Zo zijn opgewekte mensen creatief omdat ze losjes en flexibel denken. In een klassiek experiment (Isen & Daubman, 1987) keken sommige deelnemers naar een komisch filmpje, terwijl anderen een nogal saai of zelfs verdrietige clip te zien kregen. Direct daarna gaven de deelnemers aan in hoeverre zij een voorwerp in een bepaalde categorie vonden passen (bijvoorbeeld: is een kameel een voertuig; is knoflook een groente; is een telefoon een meubelstuk). Hoe meer men dat vond, hoe breder en flexibeler hun brein werkte. Een kameel wordt in Nederland weliswaar weinig gebruikt, maar is in de Sahara nog steeds één van de belangrijkste vervoersmiddelen.

Isen en Daubman vonden dat opgewekte, vrolijke deelnemers aanzienlijk hoger scoorden, en dus flexibeler dachten, dan hun sombere soortgenoten. Sindsdien is er een grote stroom van onderzoek verschenen, telkens met andere manieren om opgewekte stemming op te wekken. En steeds weer blijkt dat mensen in een opgewekte, vrolijke stemming flexibeler denken, en daardoor creatief zijn. Ze zijn creatiever dan mensen in een meer neutrale stemming, maar niet creatiever dan boze of bange mensen (De Dreu, Nijstad & Baas, 2008; Baas et al., 2008, 2012). We komen hier in hoofdstuk 6 uitgebreider op terug.

Een laatste techniek om het flexibele brein te activeren is door iets leuks na te streven. Ron Friedman en Jens Förster (2005) lieten mensen op papier een muis door een doolhof leiden (zie Figuur 4.1). In de helft van de gevallen lag er aan het einde van de doolhof een lekker stuk kaas voor de muis; in de andere helft was er aan het einde een holletje, waar de muis veilig was voor een agressieve, hongerige uil. Direct na het doolhoftaakje deden mensen een taak waarmee hun creativiteit gemeten werd. Mensen die iets leuks nastreefden scoorden hoger op flexibel denken, bedachten meer originele ideeën, en gaven vaker creatieve oplossingen voor lastige problemen.

Matthijs Baas vond in zijn proefschriftonderzoek dat dit soort effecten vooral te maken hebben met de emoties die opgeroepen worden (Baas et al., 2012). Wanneer de muis veilig in het holletje zat, kon men opgelucht adem halen en voelde men niet meer de behoefte of energie om creatief te zijn. Maar wanneer de muis de kaas had gevonden en men vrolijk en opgewekt werd, bleek men lekker flexibel te gaan denken, met behoorlijk wat creatieve prestaties als resultaat.

Flexibel denken kan dus leiden tot verhoogde creativiteit omdat mensen dan gemakkelijker ongewone associaties leggen en concepten en inzichten verbinden die op het eerste oog niet zo logisch samengaan. Van oudsher is wel aangenomen dat losjes, flexibel denken gepaard gaat met verhoogde activiteit in de rechterhersenhelft. In dat deel van het brein, zo werd lang gedacht, wordt informatie op een intuïtieve en impliciete, in plaats van analytische en bewuste wijze verwerkt. Het zou kunnen verklaren waarom Maurice Ravel op latere leeftijd zijn wereldberoemde Bolero componeerde, ondanks dat hij op dat moment aan een vergevorderde vorm van dementie leed - een vorm die vooral de linker hersenhelft aantastte en de rechter hersenhelft relatief ongemoeid laat (Amaducci, Grassi, & Boller, 2002).

Meer inspiratie over creativiteit op het werk?

Elke dinsdag posten we op Facebook een bruikbare tip, handig weetje of inspirerende frase uit het boek over creativiteit.

Workplace Nudging

De NSvP houdt zich momenteel bezig met het stimuleren van een leven lang leren, en richt zich daarbij op het inzetten van Nudging voor werkenden. Om een beter beeld te krijgen van Nudging in de praktijk, vertellen Esther Roelofs en Simone Leenders van consultancybureau WorkWire hoe zij Workplace Nudges creëren.
Zij zetten deze nudges in om medewerkers op een positieve wijze aan te zetten tot een nieuwe manier van werken. Dit artikel biedt een kijkje in de keuken hoe theorie en praktijk gekoppeld kunnen worden om effectieve nudges op de werkvloer te ontwerpen. Met welke strategie kan het gewenste gedrag in kaart gebracht worden? Wat zijn veel voorkomende, praktische belemmeringen tijdens het ontwikkelen van een nudge? In het kader van de NudgeChallenge introduceren wij daarnaast een aantal praktische tips hoe Workplace Nudges kunnen worden ingezet om leren en ontwikkelen te stimuleren. Wat zijn effectieve OntwikkelNudges die aanzetten tot leren?

Hoe het ontwikkelen van nudges in z’n werk gaat:

Breng de werksituatie in kaart
Als eerst brengt WorkWire de gewenste werkomgeving van de opdrachtgever in kaart. Waar wil de opdrachtgever naar toe, en hoe wordt dat op dit moment gecommuniceerd? Vervolgens wordt er gekeken welk gedrag werkenden daadwerkelijk in de huidige werksituatie vertonen. Hiervoor worden soms zelfs alle medewerkers in een organisatie betrokken. Door medewerkers digitaal te benaderen kan dit de gehele organisatie bereiken. Bijvoorbeeld: een organisatie wil het flexwerken invoeren. Dan wordt er gekeken naar welk gedrag het flexwerken momenteel bevorderd en welk gedrag het belemmert. Opmerkingen, zoals: ‘die collega legt altijd zijn jas op zijn plek neer, waardoor die plek altijd bezet is’, kunnen in deze fase naar boven komen. Daaruit wordt geconcludeerd dat medewerkers graag zeker willen zijn van een werkplek, waardoor zij geneigd zijn dezelfde plek bezet te houden. Het ontwerpen van een goed werkende nudge, gaat alleen als het verandergedrag heel concreet wordt omschreven. In deze fase wordt dus op zoek gegaan naar wat de redenen zijn dat medewerkers bepaald gedrag wel en niet vertonen. Door medewerkers hierover mee te laten denken komt een organisatie er achter wat er écht speelt op de werkvloer. Een extra voordeel hiervan is dat medewerkers zich meer betrokken zullen voelen bij het veranderproces.

Hoe kom je tot het gewenste gedrag?
Een volgende stap die WorkWire zet, is het opstellen van een aantal gedragskenmerken die het gewenste gedrag op dat moment nog verhinderen. Vervolgens laten zij de medewerkers stemmen over welke van deze gedragskenmerken het meest voorkomen. Daarna vragen ze de medewerkers in te vullen wat een persoon denkt, voelt en doet wanneer iemand dit gedrag vertoont. “Mensen kunnen dit fantastisch invullen, want ze leven zich volledig in “ (Simone). Vanuit hier wordt een brug geslagen naar welk gedrag medewerkers dan wél zouden moeten vertonen.

Persoonlijkheid van de nudge
Nu het gewenste gedrag in kaart is gebracht, moet het ook gemakkelijker worden gemaakt om dit gedrag daadwerkelijk te vertonen. Hier komt het echte nudgen aan bod. Elke nudge krijgt een bepaald “karakter” dat past bij de wensen en behoeftes van de organisatie. Dit doet WorkWire aan de hand van hun eigen ontwikkelde methodiek, die je ook kunt toepassen op de leeromgeving op de werkvloer. Hierbij hangen de effectiviteit en het karakter van een nudge af van welk aspect van leren de organisatie wil stimuleren. Wil de organisatie creatief en innovatief leren stimuleren, of juist meer gestructureerd de mogelijkheden tot leren gaan aanbieden? De behoefte aan relatie- of resultaatgerichtheid van het leren kunnen hierin worden meegenomen. Door te kijken naar het karakter, kan bepaald worden wat voor type nudge het meeste impact zal hebben. Niet alleen voor nieuwe veranderingen, maar ook voor bestaande diensten kunnen nudges een uitkomst bieden. Een nudge kan namelijk ook worden gebruikt om om bestaande producten, methoden of beleidsplannen te optimaliseren.

Belemmeringen in de praktijk
Hoewel de meest simpele nudge al grote effecten teweeg kan brengen, is er weinig bekend over de lange termijn effecten van nudging. Mede hierdoor kunnen medewerkers het gevoel hebben dat nudging niet het gewenste effect teweeg zal brengen. Deze overtuiging vormt een belemmering voor verandering. “Medewerkers zien vaak het nut van het proces, dat naar de uitwerking toe leidt, goed in. Ondanks het doorlopen van het hele proces, lijken zij soms het effect van de nudge niet in te zien. Ze vinden het bijvoorbeeld jammer dat het ‘enige’ wat ze geleverd krijgen, een koffiebeker met vriendelijke feedback is. Dit is jammer, want zelfs de meest kleine nudges kunnen al impactvol zijn.” (Simone). Een andere belemmering is de verwachting dat dit soort interventies veel kosten. Toch hoeven nudges niet veel te kosten. Zelfs de meest simpele veranderingen in de omgeving die gewenst gedrag stimuleren kunnen op de korte termijn al effectief zijn. Mits deze op het juiste verandermechanisme gericht zijn. Omdat een nudge niet veel hoeft te kosten, kan de werkzaamheid van meerdere soorten nudges uitgeprobeerd worden. Door deze af te stemmen op de verschillende fasen van de verandering die de organisatie doorloopt, kunnen nudges in meerdere behoeftes worden voorzien. Het is dan niet de bedoeling om zomaar allerlei nudges toe te passen, maar juist een aantal nudges te implementeren afgestemd op de verschillende doelen van verandering, bijvoorbeeld afgestemd op verschillende leerfasen. Hier is het eveneens belangrijk goed te kijken welk aspect van leren de organisatie wil stimuleren en in welke leerfase medewerkers zitten.

Lees verder in de pdf in de bijlage voor onze 5 tips voor het ontwerpen van OntwikkelNudges gebaseerd op workplace nudging en voorbeelden uit de praktijk.

Dit artikel is een integraal deel uit het boek 'Creativiteit krijg je niet voor niets. Over de psychologie van creativiteit in wetenschap en werk' van Carsten de Dreu en Daniel Sligte.

Max Perutz en Ferran Adrià schreven hun creatieve prestaties toe aan systematisch, grondig, welhaast analytisch en in ieder geval volhardend werken. Deze aanpak staat haaks op de zojuist besproken flexibele denktrant en het is inderdaad onmogelijk om op hetzelfde moment èn flexibel èn volhardend te denken. Toch sluit dit niet uit dat creatieve prestaties niet alleen voortvloeien uit flexibel en losjes denken, maar ook een product kunnen zijn van een volhardend brein. Of zoals de beroemde uitvinder Thomas Edison ooit stelde: “Innovation is 99% perspiration and 1% inspiration.”

Als flexibiliteit geen optie is, kun je altijd nog proberen met stug volhouden toch tot nieuwe, creatieve inzichten te komen. Wat er tijdens zo’n persistent proces eigenlijk gebeurt, is dat mensen stap voor stap door de brij van mogelijkheden, ideeën en oplossingen heengaan. Eerst worden de voor de hand liggende ideeën en inzichten beproefd en als “niet goed” afgevoerd.

Beetje bij beetje komt het volhardende brein aan de randen van het bekende en komen nieuwe, nog niet aangeboorde stukjes kennis en informatie in beeld waarmee verbindingen gelegd kunnen worden. De eerste contouren van een creatieve oplossing worden zichtbaar en door stug vol te houden wordt langzaam maar zeker een origineel inzicht vormgegeven (Boden, 1998; Newell & Simon, 1972; Nijstad & Stroebe, 2006). Het persistente brein is als een fietser – hij komt vooruit, stug doortrappend door weer en wind, en ziet onderweg veel details die hem op ideeën kunnen brengen.

De persistente denkstijl kost tijd en energie. Mensen zijn van nature geneigd nogal zuinig met hun energie om te gaan en ze nemen, als het even kan: de weg van de minste weerstand (Cosmides & Tooby, 2002; Roskes, Elliot, & De Dreu, 2014). De persistente denkstijl komt dan ook vooral tot z’n recht wanneer het moet en de creatieve oplossing echt belangrijk is. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer er zich een probleem voordoet, of wanneer iemand gericht is op het voorkomen van negatieve uitkomsten. Iemand heeft dan een vermijdingsoriëntatie en neemt liever geen risico’s, concentreert zich goed en benadert de situatie op een analytische en systematische manier (Buner & Postman, 1948; Easterbrook, 1959; Staw, Sandelands & Sutton, 1981).

Meer inspiratie over creativiteit op het werk?

Elke dinsdag posten we op Facebook een bruikbare tip, handig weetje of inspirerende frase uit het boek over creativiteit.

Veel werkenden lijken moeilijk te porren om te investeren in hun eigen toekomst en employability - ondanks de vaak goede bedoelingen van de werkgever. Veel organisaties hebben HR-beleid om werkenden te stimuleren om zich te ontwikkelen, maar in de praktijk komt het vaak moeilijk van de grond. Dan concluderen we al snel dat dit ligt aan de motivatie van de werknemers, terwijl er ook belemmeringen in de werkomgeving zijn die leren en ontwikkelen in de weg staan. Nudges of kleine ‘duwtjes’ in de goede richting, kunnen gedrag(keuzes) aantrekkelijker of makkelijker maken.

Een overzicht van de nudgetechnieken en vuistregels voor nudging in organisaties

Workplace nudging: Inspiratie voor OntwikkelNudges

EAST: Four simple ways to apply behavioural insights (Behavioral Insights Team)

Default-opties en training participatie

Transfer van leren naar de werkvloer

Care to share: de kracht van kennisdelen

Leerdossier Leren op de werkvloer: Wat (stimu)leert een medewerker?

Toolbox Nudging:

De werkgever als keuzearchitect

Stappenplan om interventie te ontwerpen

Overzicht toepasbare nudges in organisaties

EAST framework

Een overzicht van alle artikelen over nudging op onze website is hier te vinden.

Tijdens het OmkeerEvent op 15 juni a.s. zal het winnende team van de NudgeChallenge bekend worden gemaakt, maar waar zijn onze NudgeTeams eigenlijk de afgelopen tijd mee bezig geweest?

Momenteel zijn de NudgeTeams zijn nog druk bezig met de voorbereidende fase van het onderzoek, de ‘explore’ fase. In deze fase verdiepen de teams zich in hun doelgroep en bepalen zij welke belemmeringen het gewenste leer- en ontwikkel gedrag in de weg kunnen staan. Zo komen sommige werkenden niet bij de (online) mogelijkheid voor ontwikkeling, en hebben anderen wel toegang tot dit aanbod, maar vinden zij het moeilijk het ontwikkel gedrag vol te houden.

Het type nudge dat ingezet wordt om op deze belemmeringen in te kunnen spelen, en de categorieën waar de teams zich op tot nu toe op richten:

De doelen en thema’s waar de NudgeTeams zich op focussen hebben enkele raakvlakken. Er kan onderscheid gemaakt worden in 4 verschillende onderwerpen:

1. Een nudge die medewerkers motiveert om zelf de regie te nemen over de gewenste loopbaanontwikkeling:
Sisterschange en VolkerWessels zetten zich in voor het mobiliseren van inzetbaarheid van werkenden.
Thomas en Charles werkt samen met T-mobile Nederland om zelfsturend gedrag rondom leren bij werkenden te stimuleren.
Stoof en ABU willen creëren samen een stimulerende en veilige werk- en leeromgeving waarin intersectorale mobiliteit vanzelfsprekend is. De nudges die zij hiervoor inzetten zullen het bijvoorbeeld mogelijk maken een niet-functiegerelateerd scholingsbudget uit te geven.
Tenslotte wil Upstream Consultancy wetenschappelijk personeel ondersteunen bij loopbaanmobiliteit en hen voorbereiden op een volgende loopbaanstap. Zij zetten nudges in om het bestaande loopbaan mobiliteit aanbod bij universiteiten bekender en gemakkelijker te maken.

2. Het stimuleren van werkenden om meer gebruik te maken van het aanbod aan bestaande seminars/trainingen/opleidingen:
Universiteit Utrecht en Ikea werken samen aan een nudge om werkenden op hun online-platform van bestaande trainingen en cursussen te krijgen. Door het inzetten van nudges, zoals standaardinstellingen en herinneringen in de omgeving, stimuleren ze werkenden hier blijvend gebruik van te maken.

Het team van UWV wil, tenslotte, werkenden en werkzoekenden motiveren om gebruik te maken van het online-trainingsaanbod.

3. Een nudge die werknemers activeert om nieuw ontwikkelde kennis vanuit training of opleiding toe te passen op het eigen werk:
Het team van Ormit zet zich bijvoorbeeld in voor het vergroten van learning agility bij medewerkers. Hier hebben zij een app voor ontwikkeld die de impact en opbrengst van leer interventies vergroot.

TU/e Hulshof Career Development, Technische Universiteit Eindhoven, en Teamup2Excel willen samen het leereffect na training langer waarborgen door middel van digitale nudges.

Tenslotte wil het team van Fontys Hogeschool door het inzetten van nudges de werkenden technologie laten gebruiken in werktaken en daarmee mediawijsheid verspreiden.
 

4. Deze deelnemers hebben een nudge ontworpen die medewerkers aanzet tot het informeel delen van kennis en ideeën:
Het team van Hogeschool Arnhem Nijmegen en Bruil zullen een nudge ontwerpen die routines en gewoontegedrag doorbreekt.

Gemeente Zutphen werkt in samenwerking met Universiteit Utrecht en de Erasmus Universiteit aan een nudge die werknemers stimuleert om proactief te zijn binnen de grenzen van de organisatie door intern en extern netwerk gedrag en informeel leren op de werkvloer te stimuleren.
 

We zijn trots op de inzet en ideeën van deze teams die bijdragen aan de ontwikkeling van werkenden. We wensen de deelnemende NudgeTeams veel succes met het uitwerken van de veelbelovende  initiatieven!

Vaak vindt leren, zoals wij het kennen, formeel plaats, in een cursus op opleiding, toch kan juist het informeel leren op de werkvloer veel bijdragen aan de ontwikkeling van werkenden. Naast dat de juiste vorm van leren (formeel of informeel) moet aansluiten bij de behoeften van werkenden, is het belangrijk om je als werkgever bewust te zijn van systematische denkfouten en overtuigingen die het leren kunnen belemmeren. Verschillende nudges (duwtjes in de goede richting) kunnen deze belemmeringen weghalen zodat er een optimale leeromgeving op het werk ontstaat.

Het is belangrijk om de belemmeringen om te leren en ontwikkelen goed in beeld te krijgen, omdat soms ten onrechte wordt gedacht dat werkenden niet willen of kunnen leren.
OntwikkelNudges zijn een relatief nieuw begrip, we hopen daarom dat er in de nabije toekomst meer kennis beschikbaar komt over het toepassen van nudging om medewerker ontwikkeling te stimuleren.
In dit artikel kun je lezen hoe je informeel leren kunt stimuleren door gebruik te maken van de werkcontext. Daarnaast zullen we ingaan op de denkfouten en gedachten die leren in de weg kunnen staan. Tenslotte, geven we een aantal suggesties om nudges in te zetten voor een optimale leeromgeving.

Het inzetten van nudges om werkenden te stimuleren om te leren en ontwikkelen, is nog een vrij nieuw begrip. De suggesties voor verbetering in dit artikel zijn gebaseerd op veelvoorkomende biases en belemmerende gedachten die tijdens het werk het leren in de weg kunnen staan. Ze zijn bedoeld als suggesties, ter ondersteuning van een gedragsbewust HR-beleid, dat werkenden helpt het gewenste leer- en ontwikkelgedrag uit te voeren.

In de bijlage is het volledige artikel te vinden.

Dit artikel is een integraal deel uit het boek 'Creativiteit krijg je niet voor niets. Over de psychologie van creativiteit in wetenschap en werk' van Carsten de Dreu en Daniel Sligte.

Wat maakt een persoon een geniale wetenschapper of briljante uitvinder? Er zijn hiervoor grofweg twee verklaringen te geven. De eerste verklaring komt uit het kamp van wetenschapsfilosofen. Deze verklaring gaat ervan uit dat baanbrekende nieuwe inzichten en de uitvindingen die de samenleving en maatschappij veranderden, voortkomen uit een doelbewust proces van inductie en deductie. De inzichten die je krijgt voor een bepaald probleem, openbaren zich door hier bewust de aandacht op te richten. Via een gestructureerd en logisch denkproces kom je stap voor stap dichterbij de oplossing.

Hier recht tegenover staat de tweede verklaring. Voorafgaand aan een wetenschap­pelijke doorbraak of geniale innovatie zit intuïtie, je voelt aan je water dat je op de goede weg bent. Of, zoals Albert Einstein het verwoordde: “To these elementary laws there leads no logical path, but only intuition, supported by being sympathetically in touch with experience” (geciteerd in Holton, 1971-1972, p. 97).

Er is voor de eerste verklaring wel redelijk wat evidentie. In tegenstelling tot bovenstaande opmerking van Albert Einstein, wellicht de belangrijkste weten­schapper van de twintigste eeuw, publiceerde hij meer dan 280 wetenschappelijke artikelen voordat hij met zijn relativiteitstheorie op de proppen kwam. Thomas Edison, een befaamd uitvinder, heeft 2.332 patenten op zijn naam staan.

Om te onderzoeken wat kan verklaren hoe wetenschappelijke creativiteit tot stand komt, is Keith Simonton (1997, 1999) nagegaan hoe de wetenschappelijke carrières van zo’n tweeduizend briljante wetenschappers en uitvinders eruit hebben gezien. Het criterium voor opname in deze selectie was dat de wetenschappers in minstens drie toonaangevende en selectieve biografische encyclopedieën waren opgenomen. De selectie omvatte mensen met ruim dertig verschillende nationaliteiten. Hoewel de meesten leefden in de negentiende eeuw, bevatte zijn steekproef ook wetenschappers en uitvinders van voor het begin van onze jaartelling (Simonton, 1999).

Simonton ontdekte dat de belangrijkste voorspeller voor de reputatie en weten­schappelijke voortreffelijkheid hun productiviteit was. Hoe meer ontdekkingen en uitvindingen iemand publiek maakte in wetenschappelijke publicaties, hoe meer deze wetenschapper geciteerd werd. Het lijkt er dus op dat als je vaak genoeg schiet, er wel een aantal op doel zullen zijn, waarvan er weer enkele het doel invliegen. Daar komt nog eens bij, dat als iemand veel produceert, hij of zij om die reden gezien wordt als een creatief en vernieuwend wetenschapper. Hier lijkt dus, in zekere mate, sprake van een zogeheten Mattheus-effect; zoals de rijken steeds rijker worden, worden diegenen die als genie worden gezien, in de ogen van anderen briljanter en briljanter. Wetenschappelijke creativiteit is, ook daarom, in “the eye of the beholder.”

Simonton deed nog een tweede ontdekking, namelijk dat iemands meer invloedrijke werk vaak pas ruim 10 jaar na het eerste werk, verscheen. Niet zelden duurde het zelfs 20 jaar voordat het echt creatieve en invloedrijke werk uitkwam. Blijkbaar is onderdompeling in een bepaalde discipline voor langere tijd een voorwaarde om tot geniale inzichten te komen. Wederom lijkt het erop dat creativiteit dus niet uit de lucht komt vallen. Het is eerst noodzakelijk om voldoende kennis, ervaring en capaciteiten te verwerven om creatief te worden. Simonton zelf vatte dit samen in zijn tienjarenregel van creativiteit: het is noodzakelijk om je minimaal 10 jaar gestructureerd bezig te houden met bepaalde materie om tot vernieuwing te kunnen komen. In het vorige hoofdstuk stipten we dit ook al kort aan en in Outliers van Malcolm Gladwell (20xx) is deze regel omgedoopt tot de 10.000 uren regel. Weliswaar minder dan 10 jaar, maar toch, om tot wetenschappelijk creativiteit te komen, dan zal je aan de bak moeten!

Het is verleidelijk om wetmatigheden over creativiteit te formuleren op basis van het leven en werk van grote wetenschappers, geniale uitvinders en beroemde kunstenaars. Toch is enige voorzichtigheid geboden. In de eerste plaats is er zelden sprake van een willekeurige selectie van de cases die betrokken worden in het onderzoek. Vaak worden dezelfde beroemdheden keer op keer opgevoerd. In  de tweede plaats, baseert de onderzoeker zich op secondaire bronnen, zoals (auto)biografieën en interviews met familieleden, vrienden en collega’s van het creatieve genie. Deze bronnen hebben als nadeel dat ze niet alleen een selectief, maar vaak ook nogal rooskleurig en geromantiseerd beeld schetsen.

Er speelt, ten slotte, nog een ander probleem. Vaak is het lastig om bij creatieve genieën en briljante kunstenaars vast te stellen of het nu echt door henzelf kwam, doordat “het in de lucht hing,” of door een combinatie van deze twee factoren. In onze beschrijving van het leven en werk van Vincent van Gogh, in hoofdstuk 1, benoemden we al dat veel van zijn werk rechtstreeks geïnspireerd was en ook erg leek op dat van een aantal nu veel minder beroemde tijdgenoten. En in de verhandeling over serendipiteit en de ontdekking van penicilline, verzuimden we te vertellen dat veel collega’s van Alexander Fleming ruim voor zijn ontdekking, soortgelijke observaties hadden gedaan – het fenomeen was, in beperkte kring weliswaar, redelijk goed bekend (Van Strien, 2015). Ook hier luidt de vraag of we Alexander Fleming dan wel als uitzonderlijk creatief genie moeten zien, of dat hij “toevallig op het juiste moment op de juist plek was” (zie ook Campbell, 1960). Is het wel terecht om Christoffel Columbus als de ontdekker van Amerika op het schild te hijsen, terwijl de Vikingen onder leiding van Leif Eriksson ruim vijfhonderd jaar eerder al voet aan wal hadden gezet?

Dat een eenzijdige gerichtheid op het creatieve genie misleidend kan zijn, blijkt ook uit het feit dat belangrijke ontdekkingen min of meer tegelijkertijd gedaan worden, echter op verschillende plekken en door verschillende mensen. Een bekend voorbeeld is de uitvinding van de drukpers. De uitvinding wordt alom toegeschreven aan Duitser Johannes Gutenberg (1397 – 1468), al zijn er goede aanwijzingen dat op ongeveer hetzelfde moment en onafhankelijk van Gutenberg, ook de Nederlander Laurens Janszoon Coster en de Vlaming Dirk Martens met soortgelijke uitvindingen kwamen. Andere voorbeelden zijn de uitvinding van de calculus door zowel Newton als Leibnitz, de ontwikkeling van de evolutietheorie door zowel Darwin als Wallace, en de uitvinding van de telefoon door Bell en Gray (Kroeber, 1917; Simonton, 2003).

Simonton stelt terecht dat dit soort “dubbel-uitvindingen” beter verklaard kunnen worden een “Zeitgeist” – het hangt in de lucht – dan doordat er zeer toevallig twee genieën tegelijkertijd en onafhankelijk van elkaar precies hetzelfde ontdekken. In hoofdstuk 7 komen we hierop terug, als we ingaan op collaborative circles en de rol van culturele normen en waarden. Van belang hier is, dat de analyse van geniale wetenschappers en beroemde kunstenaars maar in beperkte mate iets kan zeggen over de rol die persoonlijkheid speelt bij het tot stand komen van creatieve prestaties.

Meer inspiratie over creativiteit op het werk?

Om de dinsdag posten we op Facebook een bruikbare tip, handig weetje of inspirerende frase uit het boek over creativiteit.

Dit artikel is een integraal deel uit het boek 'Creativiteit krijg je niet voor niets. Over de psychologie van creativiteit in wetenschap en werk' van Carsten de Dreu en Daniel Sligte.

Iedereen heeft wel die irritante ervaring dat je vastloopt op een probleem en het inzicht maar niet wil komen. En dat als je dan even afstand neemt, iets anders gaat doen, en later terugkeert om het probleem weer op te pakken, de oplossing zo eenvoudig blijkt. Waarom bedacht ik dat niet direct?!

Of de “tip-of-the-tongue” ervaring: je weet dat je iets weet, maar je kunt het maar niet expliciet maken en verbaliseren. Je blijft er eindeloos over nadenken, de frustratie neemt toe en je besluit het maar te laten rusten. Na een korte periode van afleiding – je gesprekspartner begint over iets heel anders, je begint zelf maar over iets anders, er komt iemand de kamer binnen, je dwaalt af naar een heel ander onderwerp – krijg je ineens weer de naam van die beroemde filmster van de koffiereclame.

Beide voorbeelden duiden op de mogelijke relevantie van de zogeheten incubatie­periode. Zonder bewust je aandacht te blijven richten op een kwestie lijkt je brein door te rekenen, combinaties uit te tekenen en opties langs te lopen. Er is vrij veel evidentie dat een dergelijke incubatieperiode creativiteit bevordert. Sio en Ormerod (2009) zetten ruim honderd studies naar incubatie en creatief probleem-oplossen op een rijtje, met in totaal zo’n 3500 deelnemers. Ze vonden, allereerst, dat deelnemers die een incubatieperiode kregen, creatiever problemen oplosten en meer creatieve inzichten hadden, dan deelnemers die aan dezelfde taken werkten, zonder incubatieperiode. 

Deze meta-analyse genereerde daarnaast twee belangrijke ontdekkingen. Ten eerste bleek dat de incubatieperiode effectiever was als deelnemers tijdens de incubatieperiode ofwel rust namen, ofwel aan een eenvoudige taak werkten. Als zij in de incubatieperiode werkten aan een complex en cognitief belastend probleem, had incubatie nog steeds wel enige zin, maar het effect was een stuk minder sterk. Het lijkt er dus op dat je tijdens een incubatieperiode beter niet in gesprek kunt gaan over macro-economische problematiek of integratievraagstukken, maar het beter kunt hebben over huis-, tuin- en keukenkwesties. Waar doe jij je boodschappen?

In de tweede plaats vonden de onderzoekers dat hoe langer de incubatietijd was, hoe meer deze periode positief bijdroeg aan creatieve prestaties. Kortom, incubatie draagt bij aan creativiteit, vooral als de incubatieperiode relatief lang duurt en er niet aan al te ingewikkelde en belastende taken gewerkt hoeft te worden.

Hoe incubatie werkt is echter nog niet helemaal duidelijk. Een mogelijke verklaring is dat tijdens de incubatietijd het volgelopen werkgeheugen gewist wordt. Er kan dan weer nieuwe informatie in, en die is wellicht beter geschikt voor het aan te pakken probleem. Of er kunnen, in zo’n gewist werkgeheugen, nieuwe verbindingen worden gelegd – er is weer ruimte om persistent en volhardend met het probleem aan de gang te gaan, met toegenomen kans op succes.
Een andere verklaring is dat tijdens de incubatieperiode het brein ongemerkt doorgaat met het probleem, maar nu zonder bewuste en gecontroleerde aansturing. Er is dan meer ruimte om flexibel te combineren, een helikoptervisie aan te nemen, en het probleem afstandelijk en vanuit verschillende perspectieven te bekijken. Een derde en laatste verklaring is dat tijdens de incubatie het probleem opnieuw gedefinieerd wordt en daardoor anders gestructureerd kan worden. Dit stelt de persoon in staat om vanuit een nieuwe invalshoek en met andere informatie en kennis het probleem aan te pakken.

(On)bewust denken

Mede omdat we niet zo goed weten wat incubatie behulpzaam maakt, is het lastig aan te geven wat je nu het beste kunt doen tijdens zo’n incubatieperiode. Moet je vooral actief met andere dingen aan de gang, of moet je juist de rust zoeken en het creatieve brein ongecensureerd z’n gang laten gaan? Dat dit laatste goed kan uitpakken, blijkt uit experimenten van Ap Dijksterhuis en collega’s (Dijksterhuis & Meurs, 2006; Zhong et al., 2009).

In het onderzoek van Dijksterhuis en Meurs kregen deelnemers de opdracht zoveel mogelijk nieuwe namen voor pasta te bedenken. De onderzoekers gaven enkele voorbeelden, die allen bewust eindigden op een “i” (bijvoorbeeld: maloveni, todoroni). De truc in deze taak is dat mensen geneigd zijn om vervolgens allemaal namen te bedenken die ook op een “i” eindigen; een goede maat voor divergent, flexibel denken is dus het aantal namen dat iemand bedenkt dat niet op een “i” eindigt.

In het eerste experiment dat Dijksterhuis en Meurs rapporteren ging één-derde van de deelnemers direct na de instructies aan de gang. Eén-derde van de deelnemers ging eerst drie minuten nadenken over pasta-namen, om ze vervolgens in te typen. De resterende deelnemers werd gevraagd om gedurende drie minuten een oog-hand coördinatie taak te doen (ze moesten een aantal keer een cirkel op het computerscherm met de muis volgen, totdat de cirkel van kleur veranderde). 

Het bleek dat deelnemers die de oog-hand coördinatie taak hadden gedaan aanzienlijk creatiever waren – ze bedachten vaker pasta-namen die niet op een “i” eindigden. In een vervolg-experiment herhaalden de onderzoekers de onderzoeks­opzet, doch in plaats van pasta-namen werden deelnemers gevraagd te bedenken wat je allemaal met een baksteen kunt doen. Deze ideeën werden op originaliteit gescoord. Wederom bleek dat mensen in de oog-hand coördinatie groep creatiever waren. Dijksterhuis en Meurs (2006) conclu­deerden hieruit dat een incubatieperiode waarin je bewust denkt aan het probleem weinig voordelen oplevert. Juist het hebben van enige afleiding tijdens de incubatieperiode zorgt ervoor dat je creati­viteit vervolgens omhoog gaat.

Een incubatieperiode, of enige afstand van het probleem nemen, wordt soms omgezet in het advies er een nachtje over te slapen. Hoe vaak besluiten mensen niet, als ze ergens niet uitkomen, dat ze even moeten laten rusten om het na een goede nacht slaap weer op te pakken?

Het lijkt erop dat slaap voor creativiteit bevorderlijk kan uitpakken. Uit een studie van Cai en collega’s (2009) bleek wederom dat als mensen een incubatieperiode hebben, zij vervolgens creatiever zijn. Maar deze onderzoekers waren ook benieuwd wat het effect van een dutje zou zijn op de creativiteit van hun proefpersonen. De deelnemers aan het onderzoek deden eerst een creatieve taak en gingen toen uitrusten of slapen. Het bleek dat vooral de mensen die in een REM-slaap (rapid eye movement) waren gekomen, vervolgens creatiever waren. Het lijkt er dus op dat een incubatieperiode creativiteit stimuleert omdat mensen dan nieuwe associaties kunnen leggen tussen concepten. Dit leidt er vervolgens toe dat zij problemen creatiever kunnen oplossen.

Alles samengenomen lijkt er dus behoorlijk wat steun voor de gedachte dat creativiteit wordt bevordert als men afstand neemt, afleiding zoekt, het onder­bewuste z’n gang laat gaan en een incubatieperiode inlast. Maar staat dit niet op de robuuste en in het vorige hoofdstuk besproken bevinding dat menselijke creativiteit baat heeft bij (meer bewuste) volharding?  We denken van niet en verwachten dat toekomstig onderzoek zal uitwijzen dat afstand nemen en incubatie behulpzaam zijn met name die situaties, waarin een creatief inzicht – de eureka-ervaring – gevraagd wordt. Juist wanneer creativiteit ook een kwestie van verdere uitwerking van en voortbouwen op een eerste intuïtie of idee, dan zou meer bewuste volharding en gerichte focus op de taak weleens zinvoller kunnen blijken te zijn, dan één en ander over te laten aan het onbewuste.
 

Meer inspiratie over creativiteit op het werk?

Om de dinsdag posten we op Facebook een bruikbare tip, handig weetje of inspirerende frase uit het boek over creativiteit.

“Hoe komt Leven Lang Leren hoger op de agenda van werkgevers en werkenden?”

Mirjan Bink, oprichter van ONL voor Ondernemers, begeleidde tijdens het OmkeerEvent 2017 een parallelsessie waarin besproken werd hoe een ‘leven lang leren’ hoger op de agenda in organisaties kan worden geplaatst. Hierbij werd zowel het perspectief van de werkgever als dat van de werkenden meegenomen. In de eerste ronde werden mogelijke knelpunten besproken, die ervoor zorgen dat een ‘leven lang leren’ op dit moment nog niet voldoende prioriteit heeft.

Hieronder volgt een opsomming van de besproken knelpunten:

• Waar moet het budget voor het leren en ontwikkelen vandaan komen? Wie investeert er? Wie is er verantwoordelijk: overheid, werkgever of werkende zelf?
• Er is mogelijk een gebrek aan een leercultuur/structuur, waardoor het lastiger  is voor de werkende om opleidingen of trainingen te volgen of om informeel te leren. Er is voor de werkende dan mogelijk te weinig sturing en richting om leerplannen op te stellen en uit te voeren.
• Werkgevers hebben mogelijk het idee dat het niet gunstig is om te investeren in hun werknemers. Dit komt doordat voor de werkgevers de urgentie voor het leren mogelijk niet voldoende aanwezig is, of er heerst de angst dat de werkende de organisatie verlaat, nadat er veel in de ontwikkeling van deze werknemer is geïnvesteerd.
• Een ander knelpunt is dat er mogelijk onvoldoende middelen beschikbaar zijn voor het leren en ontwikkelen, of dat de beschikbare middelen niet altijd zichtbaar zijn.
   

Knelpunten vanuit de werknemer:

• Het ‘moeten’ leren staat de werkende mogelijk tegen. Ze worden verplicht om te leren en ontwikkelen. Wanneer de werkende onvoldoende het gevoel van autonomie in het leren heeft, kan dat de intrinsieke motivatie voor het leren belemmeren, waardoor ze minder gemotiveerd zijn om hierin te investeren.
• Mogelijk heeft de werkende negatieve ervaringen met leren en ontwikkelen, bijvoorbeeld in een schoolse omgeving. Hierdoor is mogelijk een afkeer of angst ten opzichte van het leren ontstaan.
• Het lange termijn denken dat leren en ontwikkelen vereist, maakt dat het leren niet urgent genoeg is om nu in te investeren. ‘Dit komt later wel’.
• Het nut van het leren en ontwikkelen wordt mogelijk onvoldoende ingezien door de werkenden. Zo wordt het minder aantrekkelijk om te investeren in leren en ontwikkelen, wanneer het geleerde niet meteen kan worden toegepast.
• De beloning die voortkomt uit het leren en ontwikkelen is meestal niet direct zichtbaar. Hierdoor is de motivatie om hierin te investeren mogelijk minder, dan voor andere acties die wel direct beloond worden.
• Werkenden kiezen mogelijk liever voor de gemakkelijke optie, wat vaak niet investeren in leren en ontwikkelen is.
   

In de tweede ronde werd er nagedacht over mogelijke oplossingen om een ‘leven lang leren’ hoger op de agenda te krijgen. Deze oplossingen concreet krijgen, bleek nog vrij lastig in de korte tijd, maar er zijn toch een aantal oplossingen uit deze sessie voortgekomen:

• Een eerste nudge is het vast bespreken van een gemaakte ‘leerzame fout’ in het functioneringsgesprek. Hierbij zou de leidinggevende zelf ook een eigen fout kunnen benoemen, en hoe hij/zij hiervan geleerd heeft. Dit is mogelijk een eerste stap richting het creëren van een leercultuur.
• Ook kan de werkgever vaste ‘studiedagen’ geven (net zoals verplichte vakantiedagen) die een werknemer moet opnemen om te besteden aan zijn/ haar ontwikkeling.
• Ook kunnen de principes van spelontwerpers meegenomen worden (gamification). Met behulp van deze principes zouden mensen als het ware ‘verslaafd’ kunnen worden aan leren en ontwikkelen, net zoals met het spelen van spelletjes. Mogelijk kan dit door een spelelement toe te voegen, zoals een onderlinge competitie in het leren en ontwikkelen.
• Ook werd benoemd dat we kunnen kijken naar de jongere generatie, hoe zij leren en ontwikkelen leuk maken voor zichzelf en hierin doorzetten, en dit toepassen op de werkvloer.
• Tot slot lijkt een persoonlijke aanpak ook een goede manier om werkenden aan te zetten tot leren en ontwikkelen. Hierbij kan gedacht worden aan persoonlijke leerplannen.
   

Deze sessie is hopelijk een aanzet tot het creëren van meer oplossingen voor de verzamelde knelpunten. Samen kunnen we een ‘leven lang leren’ hoger op de agenda krijgen bij zowel werkgevers als werkende zelf. We zijn het er in ieder geval over eens dat dit van groot belang is.