In dit artikel staat de vraag centraal welk beleid in het MKB wordt gevoerd c.q. kan worden gevoerd ten aanzien van de duurzame inzetbaarheid van de oudere medewerker. Daarbij wordt de duurzaam inzetbare medewerker omschreven als iemand die competent, betrokken, tevreden en vitaal is, en daardoor waardevol is en blijft voor zijn werkgever. Geconstateerd wordt dat hoe kleiner de organisatie is, des te minder er gebeurt op dit terrein. Bij MKB-bedrijven is niet of nauwelijks sprake van beleid ten aanzien van duurzame inzetbaarheid. Dit gaat niet ten koste van de betrokkenheid en tevredenheid van de medewerkers, maar er is maar weinig aandacht voor ontwikkeling en vitaliteit. 
Vanuit een model voor adaptatiebeleid, wordt vervolgens aangegeven welke maatregelen en voorzieningen MKB-bedrijven kunnen treffen om duurzame inzetbaarheid te bevorderen. Gepleit wordt voor een mix van ontzie- en ontwikkelmaatregelen, waarmee maatwerk op individueel niveau kan worden verwezenlijkt. Wat mogelijk is in grote organisaties is, zo concluderen wij, ook te realiseren in het MKB.

Duurzame inzetbaarheid is de laatste jaren een belangrijk maatschappelijk thema geworden. Demografische en arbeidsmarktontwikkelingen benadrukken de noodzaak van competente, gezonde en gemotiveerde werknemers die in staat zijn tot aan de (uitgestelde) pensioenleeftijd, of zelfs nog daarna, aan het arbeidsproces deel te nemen. In dit artikel gaan we in op de inhoud en betekenis van duurzame inzetbaarheid en de aandacht die empirisch onderzoek hieraan heeft besteed.
Eerst bespreken we de noodzaak van duurzame inzetbaarheid en verschillende aspecten van dit begrip. We stellen daarna de vraag: wat is eigenlijk een oudere werknemer? Vervolgens besteden we aandacht aan verschillende onderzoekslijnen die zich met duurzame inzetbaarheid en oudere werknemers hebben beziggehouden. Daarna komen verschillende interventies voor het bewaken en bevorderen van de duurzame inzetbaarheid van werkenden aan de orde. We besluiten het artikel met een kritische terugblik.

De duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers: een overzicht, door Beatrice van der Heijden, Karen van Dam, Tinka van Vuuren, gepubliceerd in Gedrag & Organisatie, nr. 1- 2016. Volg onderstaande link om het hele artikel te lezen.

Velen willen het anders en het kán ook anders. Als we allemaal kleine stappen in de goede richting zetten, dan komt een toekomst van duurzaam werken voor iedereen vanzelf dichterbij.
Op 9 juni kwamen ruim 90 professionals bijeen tijdens de Duurzame Inzetbaarheids DoorbraakDag (DIDD). Hoe komt dit onderwerp goed van de grond? Hoe organiseer je het in je bedrijf? Wat hebben medewerkers nodig, wat kan een organisatie bieden? Wat is idealiter de context waarin we met zijn allen goed en duurzaam kunnen werken? Politiek, sociaal, psychologisch?

Organisatoren Factor Vijf en SBI Formaat zijn met de output van de experts en professionals aan de slag gegaan. Zij hebben 14 waardevolle tips kunnen destilleren, waaruit het bondige Manifest Samen werken aan duurzaam werken is samengesteld.

"Een Manifest, ontstaan uit het werk van een heuse pop-up-polder op 9 juni, dat we heel graag bij eenieder onder de aandacht brengen. We nodigen je hierbij uit: ga met de tips aan de slag, samen met ons, samen met de deelnemers aan de DIDD, samen met je collega’s en partners, met het politieke veld. Want een arbeidsmarkt waaraan zoveel mogelijk mensen kunnen meedoen, daar zorgen we gezamenlijk voor." Aldus de initiatiefnemers.

Winnaar SkiLLLsChallengePrijs 2017
Instituut Gak en NSvP

Aanleiding en achtergrond

Het aanbod van informatie en kennis groeit exponentieel en is steeds beter toegankelijk. Onze economie is al lang kennis gedreven en dat wordt steeds sterker. Jongeren, en volwassenen zullen gebruik moet leren maken van vervagende grenzen tussen verschillende disciplines en kennisbronnen om creatieve oplossingen te vinden voor complexe maatschappelijke vraagstukken.
Het project Crossing Educational Borders (CEB) richt zich op de ontwikkeling van vaardigheden voor de 21e eeuw om in de kennissamenleving de weg te vinden, en om samen met anderen te komen tot oplossingen die nog niet eerder waren voorzien. Grenzen in leeftijd, disciplines, kennisbronnen, werk en school worden ter discussie gesteld in dit project. We zoeken nieuwe vormen van leren en onderwijs, weg van de smalle (vaak vooral cognitieve) benadering van leren die nog vaak gangbaar is. Dit project onderzoekt in het bijzonder handvatten om gepersonaliseerd leren in groepen vorm te geven.
 

Doel van het project

Doel van het project is om in multidisciplinaire teams waarin scholieren, studenten en ‘werkenden’ samen een team vormen nieuwe oplossingen bedenken en toe te passen in de praktijk. Ze leren van en met elkaar diverse 21st century skills, doen inhoudelijke kennis op en ontwikkelen zich tot professionals van de toekomst. Teamleden zijn in verschillende rollen betrokken (bijvoorbeeld als projectleider, onderzoeker, veranderaar). De rollen worden verdeeld over het team dat bestaat uit leerlingen van het VO, HBO, post-bachelor studenten en mensen uit het werkveld.

Dit vraagt van teamleden in ieder geval ontwikkeling in de volgende skills:
• het vermogen hun rol zelf mede vorm te geven (‘job crafting’),
• zelfsturing,
• sterke interpersoonlijke vaardigheden,
• het vermogen om nieuwe verbanden te zien,
• ondernemerschap,
• creatieve en analytische vaardigheden,
• en het snel kunnen beoordelen van informatie en informatiebronnen.

Juist deze vaardigheden zijn belangrijk om te ontwikkelen om voorbereid te zijn op nog niet bestaande beroepen in de toekomst. Met deze vaardigheden in huis kunnen ze adaptief reageren op de dynamiek van continue verandering. Zo kunnen zij gedurende hun loopbaan actief blijven deelnemen aan het arbeidsproces en omgaan met de verschuiving van baanzekerheid naar werkzekerheid. 

De aanpak

Crossing educational borders werkt als volgt:
1. Ontwerpen van de learning space

• Introduceren van group based learning, voorafgaand aan het eigenlijke ontwerp van de learning space. 
• De deelnemers kiezen een reëel technologisch-maatschappelijk vraagstuk dat het uitgangspunt vormt voor het te ontwikkelen programma. In een programma participeren 8 personen. (3 studenten VO, 3 HBO studenten, 2 post-HBO/werkenden)
• Alle teamleden bepalen samen wat ze de komende jaren aan kennis en vaardigheden moeten ontwikkelen. Dit gebeurt in een drietal workshops op basis van de innovatieve didactische Vision Backcasting methode.
• De  inhoud van het programma wordt gevormd in co-creatie, waarbij de relevante specifieke skills (naast de set die eerder is genoemd) worden benoemd. Er ontstaat een uitdagende learning space waarin ieder werkt aan zijn ontwikkelpunten. De studenten staan dus zelf aan het roer van hun professionele ontwikkeling en bepalen zelf hoe deze naar hun mening optimaal wordt gestimuleerd. 

2. Ontwikkelen van materiaal

• Experts, HAN en deelnemers ontwikkelen inhoudelijk het materiaal voor de learning space incl. de bijbehorende didactiek. Vanuit didactisch oogpunt komen houding, vaardigheden en kennis op een gelijkwaardige, en activerende manier aan bod.
• Er worden fysieke en digitale ruimtes gekozen die passen bij a) het vraagstuk en b) het proces van leren. Deze ruimtes zijn dus niet de traditionele 4-muren met een dak, maar de plek waar kennis, inspiratie en vragen samen komen (bijv. In een centrum gericht op innovatie, bij de opdrachtgever, in een aboretum e.a.)

3. Uitvoering van het onderwijs

• In de gecreëerde learning space verwerven de lerenden samen vaardigheden en kennis die nodig is om het vraagstuk te kunnen oplossen. Met group-based learning wordt het leren van en met elkaar tussen jongeren en werkenden, gestimuleerd.
• De leerlingen, studenten en werkenden realiseren concrete oplossingen die met de betrokkenen, gebruikers, stakeholders worden besproken en getest.
• Alle lerenden zijn betrokken bij continue reflectie op het groepsproces en geven gezamenlijk betekenis aan wat er gebeurt. Iedereen ‘leert leren’ en is hierdoor in de toekomst beter in staat om te gaan met complexiteit en onzekerheid.
   

Winnaar SkiLLLsChallengePrijs 2017
Instituut Gak en NSvP

Aanleiding

Jongeren van nu, de inwoners van morgen, moeten worden voorbereid op een snel veranderende samenleving en een veeleisende maatschappij. Naast basisvaardigheden als lezen en rekenen worden op alle gebieden ambitieuze doelen gesteld. Vaardigheden om het eigen leren te sturen, veerkrachtig en zelfredzaam te zijn staan centraal. Ze moeten onder andere kritisch leren denken, probleemoplossend handelen en creatief zijn.
 

Doelstelling

Fynder Foundation traint jongeren op een adaptieve mindset. Geen EQ, IQ maar YQ. YQ versterkt de mentale aspecten van (21e eeuwse) vaardigheden: zelfregulering, denken (kritischcreatief), samenwerken, communicatie en oplossend vermogen. Deze mindset focust op de procesmatige voorbereiding van onze acties. Waarom, hoe, waar, wanneer en met wie ga ik aan de slag. Het ‘dwingt’ de jongere bewuster keuzes te maken en te handelen. Bewustere keuzen zorgen voor gerealiseerde doelen en minder stress. Minder uitval in het onderwijs en op de arbeidsmarkt. De jongere bouwt duurzaam aan zijn/ haar toekomst!

Wie in staat is tot Adaptieve Zelfregulatie (oftewel YQ):
- Is effectiever in het realiseren van zijn/haar doelen
- Is effectiever in het omgaan met stress, druk en angsten,
- Vindt beter zijn/haar zin, rust en richting,
- Wil blijven leren: van nieuwsgierig naar leergierig.

Aanpak

Van bewustwording, trainen naar toepassen conform de leercyclus van Kolb. Aan de basis van de mindset YQ ligt de methodiek STOP, onder spanning kunnen blijven denken en ‘schakelen’. STOP staat voor:

Stop: Stoppen in het moment (zelfregulering)
Take a breath and Think: denken, ademhaling
Observe: Observeren van omgeving (oplossen, samenwerken, creativiteit, kritisch denken, informatieve vaardigheden, communiceren)
Prioritize: Prioriteiten stellen en Plan maken (doelen stellen, planning)

De training heeft als basis het Mentale Plan want adaptieve zelfregulatie is voor 90% mentaal. De methodiek is solide en heeft blijvende impact.
 

Doelgroep

Van de 125.000 Rotterdammers tussen 12 en 27 jaar zijn er 29.000 (23%) zogeheten risicojongeren (in 2016, bron: Leren Loont!). Zij hebben een verhoogd risico op schooluitval/thuiszitten gedurende hun scholing, op weg naar werk. Deze groep jonge Rotterdammers is gebaat bij extra zorg en ondersteuning. Met YQ wil Fynder Foundation deze zogeheten risicojongeren kernachtig versterken. De focus ligt op de groep kwetsbare achtergestelde jongeren in regio Rijnmond, waarbij gestart wordt in de wijken Delfshaven, Centrum, Feyenoord en Prins Alexander.

Binnen het project worden vier werkplekken voor jongeren gecreëerd. Deze jongeren vervullen een gids- en ambassadeursrol (Zelfredzaamheidsgids) naar andere jongeren. Ook zullen zij zich actief bezig houden met ontwikkeling, reflectie en het coachen van hun buddies.

Samenwerking

- FYNDER FOUNDATION Initiatie, projectleiding, onderzoek, ontwikkeling, netwerk, jongeren en toepassing
- STORYCONNECT Evaluatie, ontwikkeling, optimalisatie, continue monitoring van performance dmv Participatory Narrative Inquiry
- DOK21 Ontwikkeling, jongeren,netwerk (onderwijs, welzijn) en toepassing
- SEEDZ Jeugdzorg Ontwikkeling, jongeren, netwerk (jeugdzorg) en toepassing
Voor de ontwikkeling van YQ wordt gebruik gemaakt van de (gedrags)wetenschappelijke onderbouwing van StoryConnect. Het netwerk van FYNDER, DOK21 en SEEDZ levert betrokken jongeren die in alle fase van de ontwikkeling de hoofdrol hebben. Deze jongeren hebben een diverse achtergrond. Van kwetsbaar, dakloos tot veerkrachtig. Van drop-out tot excellente leerling. Van VMBO tot (V)WO. Van leer- tot werkplek.

Technologische ontwikkelingen gaan razendsnel. Robotisering, blockchain, 3D-printing: iedereen heeft er de mond vol van, wil ervan weten en wil meedoen. En we doen mee. Nederland staat mooi derde op de wereldranglijst van innovatieve landen. Met alle Aziatische landen achter ons. Om daar blijvend van te kunnen profiteren is het nodig om mensen die (straks) in een continu veranderende situatie moeten werken, anders op te leiden, waarbij ze 21e eeuwse skills ontwikkelen. Beter en meer dan nu. Dat mondt uit in praktische vaardigheden en een goede werkhouding. In een meer ideale en toekomstgerichte situatie sluiten werk en opleiding nog beter op elkaar aan. De strikte scheiding tussen ‘school’ en werk verdwijnt. Leerlingen, studenten, docenten en werknemers zoeken samen oplossingen voor vraagstukken van vandaag en morgen.

Daarvoor is een radicale onderwijsvernieuwing nodig, vindt Vincent Wiegel. Hij is medeoprichter van de leer-werkopleiding New Engineers en tevens lector aan de Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN). Hij zegt: ‘Al jaren horen we uit de industrie geluiden dat wat leerlingen en studenten nu op school leren te weinig voldoet aan wat het bedrijfsleven en de samenleving vraagt. Ze hebben onvoldoende en vaak verouderde inhoudelijke kennis en ze missen allerhande sociale skills om het geleerde later in de praktijk uit te voeren. Nog teveel is leren gericht op feitenkennis. En bovendien leren leerlingen nog te weinig hóe ze moeten leren…. terwijl we juist van zowel huidige, als toekomstige werknemers verwachten dat ze hun hele leven lang blijven leren. Én bijleren.'
 

Leerlingen leren verschillend

Nog in heel veel opleidingen krijgen alle leerlingen dezelfde leerstof voorgeschoteld. Op dezelfde wijze, terwijl leerstijlen vaak van elkaar verschillen. Zo hebben ze verschillende niveaus van voorkennis hebben en ze verschillen ook qua al ontwikkelde vaardigheden. Uitsluitend klassikaal onderwijs is Wiegel daarom een doorn in het oog. ‘Onderwijs moet je niet uniform aanbieden, maar in een vorm en met een inhoud die past bij iedere individuele leerling. Die differentiatie ontbreekt nu bijna overal. Elke leerling of student is anders, heeft een andere geschiedenis of achtergrond, leert anders en heeft andere ambities. In het huidige onderwijssysteem rekenen we ze daarbij aan het eind van het vak af met een tentamen en beoordelen dat met een cijfer.’ Het echt doorleven van wat ze leren is er in de ogen van Vincent Wiegel nauwelijks bij. ‘Leren leidt zo tot marginale resultaten. In een student zit vaak veel meer dan we er nu uithalen.’ En zo lekt talent weg.

Ook op een ander vlak is een grondige verandering nodig. ‘Omdat technische ontwikkelingen tegenwoordig zo snel plaatsvinden, zou ook het curriculum eigenlijk heel flexibel moeten zijn, snel moeten kunnen aanpassen. Het huidige systeem met al zijn regels kan dat niet bijbenen.’ Met zulke gedachten botst Wiegel met bestaande opvattingen in onderwijskringen. Maar dat is het hem wel waard. Modern onderwijs betekent in zijn ogen: samenwerken, inventief en creatief zijn, problemen en vraagstukken kunnen oplossen, kritisch en alert zijn en kunnen omgaan met teleurstellingen. Op zich wordt dat inzicht inmiddels breder onderschreven, alleen… daadwerkelijke actie blijft veelal uit. 
 

New Engineers: jong en oud leren samen

Om die reden is Vincent Wiegel samen met Lejla Brouwer- Hadzialic in 2016 een nieuwe één- of tweejarige particuliere opleiding begonnen, New Engineers geheten. Bedoeld voor ondernemende technici, ervaren of bijna- of net afgestudeerd. De studie is een leer-werkcombinatie in samenwerking met bedrijven uit de regio Arnhem-Nijmegen-Apeldoorn die behoefte hebben aan hoog opgeleid personeel. Wiegel: 'Een belangrijk uitgangspunt is dat niet meer wij alleen bepalen wat en hoe er geleerd moet worden, maar we schrijven samen met studenten en bedrijven het onderwijsprogramma. Zo leert iedereen van elkaar en ook met elkaar.’
 

Crossing Educational Borders impliceert ‘ontschotten’

Via de Skillls Challengeprijs kwamen Vincent Wiegel en José Cuperus op het idee om nog een stap verder te gaan. Dus naast de bedrijven en de HAN-Hogeschool nu ook het voortgezet onderwijs erbij betrekken: de Gelderse Onderwijsgroep Quadraam en het Over Betuwe College uit Bemmel. Het project heet Crossing Educational Borders (CEB). Een toepasselijke naam want het is grensoverschrijdend, out of the box. ‘Het verbreedt het ‘leven lang leren’ en onderzoekt hoe we van jong tot oud nu daadwerkelijk en gezamenlijk van elkaar kunnen leren.’ Of het gaat werken moet blijken. ‘Ontschotten’ is bij CEB het toverwoord. De schotten tussen theorie en praktijk, tussen school en werk én tussen middelbaar en hoger onderwijs verdwijnen. 
De partners zitten volop in het voorbereidingstraject. Het projectteam van acht personen bestaat uit een mix van scholieren en docenten van havo en vwo, HBO-studenten, werknemers uit de industrie en het Fieldlab Industriële Robotica. Niet alleen de docenten, maar gezamenlijk met de hele groep ontwerpen en ontwikkelen ze het leerprogramma. Ook beslissen ze over een passende leerplek, want dat hoeft absoluut geen traditioneel schoolgebouw te zijn.
 

Robot en filosofie

Een tip van de sluier wil Vincent Wiegel wel oplichten: het project geeft antwoord op de vraag hoe je als bedrijf zorgt dat mens en robot goed met elkaar samenwerken. ‘In de loop van komend najaar moet het zijn afgerond.’ Op het eerste gezicht misschien een technisch vraagstuk, maar tijdens een gedachtewisseling in het voorbereidingsteam bleek ook een docente filosofie en ethiek geïnteresseerd en zag na enig moment tal van aanknopingspunten. Robots kunnen opdrachten uitvoeren, maar kunnen ze ook nadenken over ethische dilemma’s? Hebben ze moraal? Hoe zit het met normen en waarden? En met hun emoties? Terwijl die docente aanvankelijk dacht ‘wat doe ik hier bij techniekonderwijs?’ Weer een voorbeeld van zo een ‘educational border’ die overschreden wordt. 
 

Dit is één van een reeks artikelen over projecten van de SkiLLLs Challenge 2017. Niet alleen het wie, wat en waar worden belicht, minstens zo interessant is het hoe & waarom. Dat gebeurt via interviews - chats - met de challengers: inspirerende mensen die dagelijks actief zijn om de prijswinnende initiatieven vorm te geven. Dit keer Vincent Wiegel, die samen met José Cuperus het projectleidersduo vormt van Crossing Educational Borders. Het project is gericht op het ontwikkelen van praktische vaardigheden en een houding die - naast kennis - past bij werken en leren in de 21e eeuw. De schotten tussen onderwijsvormen verdwijnen, evenals die tussen onderwijs en werk. Volg dit project op onze Omkeringswebsite.

Het fenomeen informeel leren is onderzocht aan de hand van diverse dimensies van informeel leren: werkplekgerichte, kwantitatieve, en loopbaangerichte dimensies van informeel leren. De dimensies van informeel leren worden van elkaar onderscheiden omdat ze elk verschillende oorzaken kennen en verschillende gevolgen hebben voor het informele leren op de werkplek en voor post initieel leren. Uit het onderzoek blijkt dat leren op de werkplek in termen van deze leerdimensies sterke relaties vertoont met de inzetbaarheid van werknemers.

Het rapport is tot stand gekomen in een samenwerking tussen de Open Universiteit, Centre for Learning Sciences and Technologies (CELSTEC) en het Netherlands laboratory for Lifelong Learning (NeLLL), naar aanleiding van een verzoek van de Onderwijsraad om een aanvullend onderzoek uit te voeren specifiek naar het gedrag en deelname aan informeel leren in Nederland van personen met VMBO en MBO vooropleiding.

Veel van het werk waarvoor jongeren nu worden opgeleid, is vervallen of sterk veranderd tegen de tijd dat zij hun opleiding afronden. Leren en ontwikkelen blijft hun hele leven een belangrijk thema. Loopbaanbegeleiders, scholen en bedrijven hebben een verantwoordelijkheid om hen goed op weg te helpen, maar ook van de jongeren zelf wordt een actievere houding verwacht. De druk op persoonlijk initiatief, ondernemerschap, leervermogen en flexibiliteit neemt toe. Tegen deze achtergrond is het verheugend dat LOB door scholen steeds serieuzer wordt genomen en er veel initiatieven zijn. Een relevante vraag daarbij is: hoe geven we in scholen ruimte aan persoonlijke ontwikkeling en hoe kunnen we de mini-maatschappij, die de school in wezen is, daarbij benutten? 

Kwalificatie, socialisatie en persoonsvorming

Initiatief, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid spelen een belangrijke rol. In dat kader wordt er veel gesproken over 21st Century Skills. Onderwijs heeft de taak jongeren de kennis en vaardigheden mee te geven die van belang ;zijn op de arbeidsmarkt (kwalificatie), maar scholen hebben ook een vormende taak waarin jongeren bijvoorbeeld leren conflicten op te lossen en samen te werken (socialisatie) en uitgedaagd worden verantwoordelijkheid te nemen voor zichzelf en de gemeenschap waarin zij leven (persoonlijke ontwikkeling). De persoonlijke ontwikkeling is erop gericht om volwassen in de wereld te komen. Dat het is de pedagogische taak van het onderwijs en kan niet worden onderwezen als een lineair proces: zelfstandigheid, verantwoordelijkheid nemen en zelf afwegingen maken laat zich niet afdwingen. Het is uiteindelijk de jongere die zelf de stappen zet naar volwassenheid.

Aandacht voor maatschappelijke vragen en praktische problemen

Hoe moeten we de discussie over 21e eeuwse vaardigheden eigenlijk duiden in de bredere vraag over de doelen van onderwijs? Als we het hebben over kritisch denken, probleemoplossend vermogen en eigen verantwoordelijkheid, gaat het dan eigenlijk wel om vaardigheden (het domein van de kwalificatie), of gaat het eigenlijk om het domein van de persoonlijke ontwikkeling? Komen jongeren in de onderwijssituaties wel genoeg in de gelegenheid om zelfstandig te denken, hun mening te vormen, initiatief te nemen en problemen op te lossen? Onderwijsinstellingen zoeken naar manieren om authentieke leersituaties te creëren, door relevante maatschappelijke vragen en praktijkproblemen de school binnen te halen. Dat is een goede ontwikkeling, die niet alleen bijdraagt aan de ontwikkeling van skills, maar ook aan motivatie in het onderwijs.Zo zijn bijvoorbeeld ook de WON-scholen (aangesloten bij WetenschapsOriëntatie Nederland) actief op het gebied van onderzoekend leren, waarbij naast instructie ook het zelf ontdekken en het ontwerpen van oplossingen gevraagd wordt.

Praktisch handelen als basis van persoonlijke ontwikkeling:

Als we het belang van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid serieus nemen is dat niet alleen van belang in de lessen, maar zouden jongeren ook binnen de school regelmatig initiatief moeten kunnen nemen. Alleen dan komen vragen aan bod die ook voor loopbaanontwikkeling van belang zijn, zoals: ‘Wat is mijn rol in het grotere geheel, hoe kan ik bijdragen, eigen doelen afstemmen op die van anderen?’ Het Albeda College besteedt in een specifiek programma aandacht aan de ontwikkeling van persoonlijk Leiderschap van mbo-jongeren. Daarin staat LEF centraal: Luisteren, Empathie en Feedback. De school kan hier ook behulpzaam zijn door gelegenheid te geven tot handelen, want alleen in het nemen van initiatief en in het handelen kan iemand oefenen in zelfstandig gedrag. Verantwoordelijkheid nemen betekent dan dat je werkelijk bijdraagt aan de school als community.

Verantwoordelijkheid krijgen en initiatief nemen

Kinderarts en pedagoog Janusz Korczak was begin 20^e eeuw al een warm pleitbezorger van een actievere rol van jongeren en kwam op voor hun rechten. Hij vond dat opvoeding zich te veel richtte op wat een kind later als volwassenen moet kunnen, en stelde daartegenover het recht op de dag van vandaag. Zijn uitgangspunt was dat het kind in elke fase een volwaardig menselijk wezen is en niet slechts een onaf mens, die nog van alles niet kan. Hij zag de school als oefenplaats voor de maatschappij. Op een zelfde manier zet het Albeda College jongeren in bij tal van activiteiten. Bij de organisatie van conferenties zijn het de jongeren die input leren voor het programma, achter de microfoon staan en vragen stellen, presentaties geven, de dag organiseren. Als er een gesprek is met de burgemeester, wordt dat met de jongeren voorbereid: hun vragen staan centraal en zij voeren het gesprek.

De school als mini-maatschappij

Als we de school zien als een mini-maatschappij, blijkt er ook heel veel binnen de muren van de school te zijn dat bijdraagt aan de persoonlijke ontwikkeling van jongeren. Eigenlijk is, als je goed kijkt, alles in de omgeving van de jongere al geregeld: het onderwijsbeleid is uitgestippeld, het schoolgebouw is schoon en ingericht, de excursies zijn geregeld. Welke initiatieven kan de leerling nog nemen? Zou juist niet veel meer mogelijk worden als niet alles voor jongeren geregeld wordt, maar zij in levensechte situaties in en rond school veel vaker betrokken worden en de mogelijkheid krijgen verantwoordelijkheid te nemen? Hoe de school hier vorm en inhoud aan kan geven staat centraal in de workshop van het LOB-congres ‘Bouw mee aan LOB’ van de NVS-NVL.

Over de auteurs  

Sonia Sjollema studeerde arbeids- en organisatiepsychologie en was als senior adviseur bij diverse adviesbureaus werkzaam op het gebied van HRM en organisatieontwikkeling. Als directeur van de NSvP - kenniscentrum innovatief in werk - richt zij zich op kennisontwikkeling en kennisverspreiding over de toekomst van de arbeidsmarkt. Zij is daarnaast onafhankelijk voorzitter van 50 WON-scholen (WetenschapsOriëntatie Nederland); een netwerk van 50 VO-scholen die zich richten op leren onderzoeken en onderzoekend leren. 

Tanja Jadnanansing studeerde rechten aan de VU Amsterdam en was directeur communicatie van een informatiecentrum voor jongeren. Van 2004 tot 2010 was Tanja in diverse functies werkzaam voor de NPO en NOS, waarbij ze o.a. verantwoordelijk was voor het bedenken van concepten om jongeren meer bij het nieuws te betrekken. Van juni 2010 tot september 2016 maakte ze deel uit van de Tweede Kamerfractie voor de PvdA. Momenteel is ze programmamanager Strategie en Externe betrekkingen bij het Albeda College in Rotterdam.
 

Dit artikel verscheen in "Bij de Les" (februari 2018), een uitgave van NVS-NVL, de vereniging voor alle begeleiders in het VO en MBO.

Werkstress ervaart iedereen wel eens en is - mits met mate - niet eens ongezond maar stimulerend. Maar het kan ook een ongezonde vorm aan nemen.
Wat kun je zelf doen om je werkstress gezond te maken? Wij verzamelden tips, trucs, tools en achtergrondinformatie over omgaan met werkstress.

Wat kun je zelf doen aan je werkstress?

• Taakvolgorde veranderen kan soms helpen.
• Accepteer negatieve emoties. Dat helpt: Accepting negative emotions makes us more resilient to daily work stressors
•  “Het Werkstress Alfabet”. Een van de auteurs van dit boek is Innovatief in Werk expert Peter Dona,
• 10 tips om werkstress aan te pakken. Van het Fonds Psychische Gezondheid.
• Tips tegen technostress
• Stress centrum. Alles over stress, Wijzer over stress-brochure, zelf iets doen, therapieën tegen stress
• Buffers tegen werkstress Als je genoeg buffers hebt, kun je werkstress beter aan.
• Gespreksleidraad. Hiermee zet je het thema werkstress op de agenda en leer je van elkaar

Kijken

• Herken de Druppel - check je werkstress. 5 tips van Erik Scherder.
• Toen werd het Hugo Borst opeens allemaal te veel....Hugo Borst zegt nee
• Asscher wil werkstress bestrijden - RTL Late Night van 13 mei 2014.
• How to deal with a workaholic boss
• ​Balans werk en privé. Kinderen aan het woord over wat zij denken dat hun ouders het belangrijkst vinden.
• Youtube kanaal van de campagne Check je werkstress  

Psychische klachten op het werk

• 'Alles is gezondheid'Rapport van het Nationaal Programma Preventie 2014 - 2016. 
• Toolbox Werk en psychische klachten . Van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP).

Stress bij jongeren 

• Jongeren en werkstress - 7 wetenschappers over oorzaken en oplossingen
• Burn out dreigt voor driekwart van de jongeren.
• De toenemende stress onder jongeren schreeuwt om een preventieve aanpak. 

Meer artikelen en onderzoek

• Dossier Werkstress van de Universiteit Utrecht. Zeer toegankelijke pagina waarin onderzoekers van de UU (werk)stress vanuit verschillende perspectieven belichten.
• Werkstress? Druk zijn is een keuze!  Career & Live adviseert organisaties & coacht mensen op het gebied van werkdruk, werkstress en werk privé management.
• De pretfactor. Gelukkige mensen bakken lekkerdere koekjes. Deze slogan van Koekjesbakkerij Veldt is de basis van het boek van Ben Kuiken.
• Stress schaadt werk en welzijn (Pre Post Mentaal in balans, januari 2014, nr 49). Op de site van ZonMw staan diverse projecten en artikelen over stress
• Wanneer bevordert en wanneer hindert werkdruk het werkplek leren?  J. Van Ruysseveldt en M.H. van Dijke
• Onderzoek door Joris van Ruysseveldt, Erasmus Universiteit Rotterdam.
• Burn-out: verbanden tussen emotionele uitputting, arbeidsmarktpositie en Het Nieuwe Werken. Twee analyses over burn-out: het effect is van emotionele uitputting op de loopbaan van werknemers en de relatie tussen Het Nieuwe Werken en emotionele uitputting.

In de ‘sterke punten’-benadering ligt de focus niet zozeer op het verbeteren van de zwakke kanten van medewerkers, maar juist op het optimaliseren van hun talenten. Dit artikel gaat in op resultaten van een onderzoek naar de effecten van deze benadering, uitgevoerd door studenten van de Universiteit Tilburg, hun begeleider dr. Marianne van Woerkom, en adviseurs van Kessels & Smit.

Door: Marianne van Woerkom, Mariët Stienstra, Saskia Tjepkema, Mara Spruyt 
Artikel is verschenen in het tijdschrift O&O (Onderwijs & Opleiding), nr. 3 - 2011.

Het feedforward interview helpt om de behoeften van de medewerkers en de organisatie op elkaar af te stemmen. Het heeft een fundamenteel ander uitgangspunt dan de deficit benadering, namelijk: het uitgaan van positieve ervaringen van de werknemer, in plaats van wat er mis gaat. 

Deze interviewtechniek:

• Is gebaseerd op Appreciative Inquiry.
• Verbetert de kwaliteit van evaluaties, functioneringsgesprekken en sollicitatiegesprekken.
• Versterkt onderlinge relaties

In deze infographic (klik voor de pdf) staan tips voor elk van de drie fases binnen deze interviewtechniek.

Image may be NSFW.
Clik here to view.

Functionerings- en beoordelingssystematieken liggen onder vuur. Wat is er aan de hand? Een kort onderzoek van recente literatuur laat een aantal wrijfpunten in het systeem zien. Soms zijn dit meer oppervlakkige kritiekpunten: de formulieren zijn te lang, de aanpak is te tijdrovend, het is een jaarlijks ritueel zonder dat het tot een wezenlijk gesprek komt, het kost veel en levert weinig op. Soms gaat het om veel fundamentelere kritiek waarbij de uitgangspunten ter discussie worden gesteld. Passen de knellende structuren van controle bij de behoefte aan ruimte voor eigen initiatief en ontwikkeling? Gaat het om het rendement, of om de betekenis die mensen ervaren in hun werk? Moet de mens in de functie passen of is er ruimte taken en rollen aan te passen aan de interesses en mogelijkheden van werkenden? In dit artikel verkennen we de knelpunten en spreken we Marianne van Woerkom (Universiteit Tilburg) over de Sterke Punten-benadering als mogelijk alternatief.

Wat schuurt?

De kranten en vakbladen komen regelmatig met kritische geluiden over de beoordelingssystematiek. Wat is er gaande in organisaties? Waarom worden de zo lang bejubelde geluiden over de functionerings- en beoordelingscyclus ineens luid en duidelijk ter discussie gesteld? Een eerste verkenning van de literatuur levert de volgende knelpunten:

1. Het is heel lastig om tot een goed en betrouwbaar beoordelingssysteem te komen, er zit veel bias bij de beoordelaar. (Zie bijvoorbeeld: Janssen, 2014)
2. Kritiek leidt niet altijd tot verbetering. (Green, Gino, Staats, 2017) Het centrale uitgangspunt is vaak dat feedback in de beoordelingscyclus leidt tot verbetering: als medewerkers weten waar ze minder goed in zijn, gaan zij actief werken aan verbetering. De praktijk laat zien dat negatieve feedback lang niet altijd leidt tot gemotiveerde actie om tot leren en ontwikkelen te komen. Demotivatie is vaker het resultaat. (Hiemstra, van Yperen, 2015)
3. Beoordelingscriteria kunnen elkaar tegenspreken. Focus op productiviteit en minimaliseren van risico’s (voorkomen van fouten) zijn in tegenspraak met andere organisatiedoelen zoals innovatie, leren en ontwikkelen. (Zie casus Spotify: Omdenken, 2017)
4. Niet alles ligt in de invloedsfeer van de persoon. Sommige aspecten van functioneren komen alleen in een bepaalde context tot bloei (bijvoorbeeld creativiteit). Beoordeling van de persoon gaat voorbij aan de interactie met de context (bijvoorbeeld werkdruk, regelruimte, werksfeer). (bijvoorbeeld De Jong, Den Hartog, 2016)
5. Top-down sturing en ruimte voor autonomie beginnen te botsen. Managers moeten medewerkers aansturen en beoordelen. Moderne organisaties werken aan een omslag naar meer ruimte voor verantwoordelijkheid en eigen initiatieven van medewerkers en teams. (Onder andere: Schenning, Besieux, Gerrits, 2017)
6. Beoordeling op een beperkt aantal output criteria (bijvoorbeeld verkoop van aantal hypotheken) leidt vaak tot gedrag dat ook alleen op deze outputmaten gefocust is. Het systeem leidt tot perverse prikkels. Waarderen we wat we belangrijk vinden of gaan mensen belangrijk vinden wat we beoordelen/belonen? (Wawoe, 2013)
7. De ideale medewerker bestaat niet: bij de beoordeling worden medewerkers vaak aangesproken op hun tekortkomingen. We weten dat mensen verschillen, toch blijven we verwachten dat mensen op alle aspecten van een functie goed presteren. Daardoor is er weinig voor de sterke punten.(Van Woerkom, Stienstra, Tjepkema, Spruyt, 2011)
8. Vaste functieomschrijving past niet bij de dynamiek in organisaties: De beoordeling gaat uit van de bestaande functie, doel is daarbinnen tot optimale prestaties te komen (mens volgt functie). Organisaties waar ruimte is voor uitdagende taken die passen bij de eigen interesses en kwaliteiten (taken/rollen volgen menselijk potentieel) komen tot veel productievere verbinding met hun medewerkers. (Voorbeeld Voiceworks: Weidema, 2018)
9. Functionerings- en beoordelingssystemen maken vaak deel uit van een bredere cultuur van meten, gebaseerd op een mechanisch/economisch mensbeeld (Bal, 2015). Doel is de mens daarin zo productief mogelijk te laten zijn, vaak uitgedrukt in geld. Andere waarden van werk en intrinsieke motivatie van medewerkers raken uit beeld. (Van der Klink, 2017)

Reparatiedenken

Volgens de NIAS/NSvP-fellow Marianne van Woerkom van de Universiteit Tilburg, is het reparatiedenken dat ten grondslag ligt aan veel HR-beleid één van de aspecten waar de huidige onvrede vandaan komt. Zij besteedt in haar onderzoek veel aandacht aan de Sterke Punten-benadering. Bij leren en veranderen in organisaties zijn we gewend te starten met de tekortkomingen medewerkers, ofwel hun zwakke punten. De focus ligt op het vinden en verbeteren van tekortkomingen door middel van feedback, coaching en training. Er is een ideaal plaatje waaraan de medewerker moet voldoen: onderdelen waarop de medewerker ondermaats presteert worden bijgeschaafd. Deze denkwijze begint al in het onderwijs, waar ook elke leerling aan bepaalde maatstaven moet voldoen. Er moeten voldoendes gehaald worden; er is weinig aandacht voor de vakken waar de leerling juist in uitblinkt en talent voor heeft. Doordat we het van jongs af aan gewend zijn, is het reparatiedenken een vanzelfsprekend onderdeel geworden van ons denken over verbetering en verandering.

Goede beoordeling is lastig

Hoe voor de hand liggend ook, de uitgangspunten van het HR-beleid blijken in de praktijk niet de gewenste resultaten op te leveren. Marianne van Woerkom zegt daarover: “Veel energie gaat zitten in het objectief maken van beoordelingen, maar in de praktijk blijkt dat bijvoorbeeld jureren in de sport al problematisch kan zijn. Daar beoordelen juryleden aan de hand van vaste criteria een prestatie van 5 minuten. Hoe beoordeelt een leidinggevende die zijn medewerkers misschien maar sporadisch ziet dan de prestaties van een heel jaar? Lukt het mensen überhaupt om vooroordelen (biases) uit te sluiten, zeker als er verschillende belangen op het spel staan?”

Schaap met vijf poten

Naast het probleem van de objectiviteit werken beoordelingssystemen altijd met criteria die een versimpeling van de werkelijkheid zijn. Van Woerkom: “Medewerkers herkennen zich niet in die profielen; het systeem kan nooit de rijkdom van een uniek mens of het werkelijke menselijk functioneren weergeven. Het systeem wordt de officiële taal waarbinnen we over functioneren praten, maar het schiet per definitie te kort. Het is frustrerend omdat veel van wat iemand kan, niet gezien wordt.” De beoordeling wordt tevens een sturende factor in het proces. “De beoordeling komt achteraf, maar mensen gaan zich er vooraf al op richten, zich ernaar gedragen. Ook in het gesprek zelf heeft het impact.” Tenslotte gaat het systeem uit van een ideaalplaatje: het beruchte schaap met vijf poten. “Daarin schieten medewerkers per definitie tekort - je kan niet op alle punten excellent zijn. Het systeem gaat er aan voorbij dat een goede prestatie er op verschillende manieren uit kan zien, dat we ook vinkjes mogen missen en we een persoon ook kunnen waarderen op punten die niet op de lijst staan”, aldus Marianne van Woerkom.

Gevoel van onbekwaamheid ondermijnt motivatie

Performance management begint met de doelen van de organisatie, dat krijgt zijn beslag op afdelingsniveau en daar worden individuele doelen aan ontleend. Wat daaruit volgt is het reparatiedenken; iemand past niet helemaal in het hokje. Het management van performance is erop gericht om de afwijking te repareren. In sommige gevallen gaat de persoon als gevolg van de besprekingen van de tekortkomingen meer inzet tonen, om zo de norm te bereiken. Maar deze benadering kan ook juist een gevoel van onbekwaamheid creëren.

Kan het anders?

Marianne van Woerkom stelt hier de Sterke Punten-benadering tegenover. Met de opkomst van de positieve psychologie is de ervaring van de medewerker meer op de voorgrond komen te staan (Peterson & Seligman, 2003). Er wordt niet alleen naar de zwakke, maar vooral ook naar de sterke punten van medewerkers gekeken. Daarbij wordt er actief op zoek gegaan naar de unieke talenten en krachten van de medewerker, en vervolgens bepaald hoe deze het beste ingezet kunnen worden op het werk. Gebaseerd op de zelf-determinatie theorie van Ryan en Deci (2000) en de self-efficacy theory van Bandura (1997) is te verklaren waarom het gevoel van competentie dat ontstaat door de focus op sterke punten juist een zeer goede intrinsieke motivatie is voor prestatie in werk en verdere talentontwikkeling.

Sterke Punten-benadering

De Sterke Punten-aanpak is zowel gerelateerd aan diversiteit en inclusie als aan de person-job fit. De literatuur over diversiteit en inclusie benadrukt het waarderen van de unieke krachten van de medewerkers. De person-job fit literatuur benadrukt het belang van het gegeven dat de individuele kwaliteiten passen bij de taakeisen van de baan. Er vindt als het ware een omkering plaats, waarbij vanuit de sterke punten van de medewerker een match gezocht wordt met de taakeisen, in plaats van andersom. Onderzoeken laten positieve resultaten zien, zowel voor de persoon als voor de organisatie (Harzer & Ruch, 2013, Van Woerkom, Bakker, & Nishii, 2015). Het lijkt dan ook logisch dat deze benadering binnen HR wordt ingebed, zodat de mens en diens kwaliteiten centraal staan in plaats van het functieprofiel.

Dr. Marianne van Woerkom is universitair hoofddocent bij het departement Human Resource Studies, Tilburg University en tevens NIAS/NSvP-fellow 2017-2018.

Dit artikel is een integraal deel uit het boek ‘Dynamische loopbanen. Een kwestie van vooruitkijken’ van Annelies E.M. van Vianen, hoogleraar Organisatiepsychologie.

Van een stabiel naar beweeglijk mensbeeld

Geïnspireerd door de natuurwetenschappen gingen psychologen in de vorige eeuw op zoek naar de universele wetten van menselijk gedrag. Zo ook richtten loopbaanonderzoekers zich op het beschrijven van stabiele kenmerken van personen en beroepen. Aan de hand hiervan werd vastgesteld welk beroep het beste bij iemand paste.
Dit pad hebben psychologen nog niet helemaal verlaten; ook nu nog proberen onderzoekers alsmaar meer verfijnde instrumenten te ontwikkelen om mensen, beroepen en functies te kunnen diagnosticeren en om mens en baan beter op elkaar te laten aansluiten. De crux van deze benadering is dat de eigenschappen van mensen als stabiel worden beschouwd en dat deze moeten passen bij de kenmerken van een omgeving die al net zo onveranderlijk wordt geacht.

Bruikbaarder zijn de verhalen die mensen zelf vertellen.

Deze benadering houdt dus geen rekening met de eerder geschetste veranderingen in personen en werkomgevingen. Voor het diagnosticeren van mensen worden immers objectieve meetmethoden en normatieve profielen gebruikt: iemand scoort lager, gelijk of hoger op een set van kenmerken in vergelijking met een gemiddelde ander. Dergelijke methoden schieten tekort als het gaat om de vraag of en hoe iemand zich zal aanpassen aan een gevarieerde omgeving. Testscores kunnen slechts globaal voorspellen hoe iemand op een bepaalde plek zal functioneren.
Om iemands aannamen van, denkpatronen over en reacties op zijn complexe omgeving goed in beeld te krijgen, is er veel meer informatie nodig dan eenmalige testuitslagen die de realiteit versimpelen tot enkele dimensies. Bruikbaarder zijn de verhalen die mensen zelf vertellen. Deze onthullen doorgaans beter hoe zij in de wereld staan, hoe ze hun ervaringen interpreteren en welke mogelijkheden ze voor zichzelf zien weggelegd. Loopbaanbegeleiding moet dus méér zijn dan het afnemen en interpreteren van standaardtests. Ook de loopbaanbegeleider moet zekerheden durven loslaten en, indien nodig, zijn cliënten helpen datzelfde te doen.

Van een adviesfunctie naar procesbegeleiding

Nog niet zo lang geleden werd van werknemers verwacht dat zij zich voor langere tijd aan hun beroep en hun arbeidsorganisatie bonden. Je hoeft niet lang om je heen te kijken om te zien dat dergelijke verwachtingen niet meer stroken met de huidige werkelijkheid. Jonge mensen in de Verenigde Staten wisselen van hun 16e tot hun 36e levensjaar ruim negen keer van baan. Ook in Nederland zijn jongeren mobiel; tussen 2006 en 2008 veranderde 64% van de 16-24-jarigen van werkgever, 43% van de 25-34-jarigen en 26% van de volgende leeftijdsgroep tot 44 jaar. Arbeidsrelaties lijken niet langer te definiëren aan de hand van waarden als loyaliteit, toewijding en veiligheid, maar behelzen eerder ‘win-winrelaties’ tussen werknemer en werkgever, beperkte wederzijdse verplichtingen en het stellen van kortetermijndoelen. 

Het geven van feitelijke beroepsinformatie is zelfs riskant geworden, omdat die informatie maar heel kort up-to-date blijft.

In dat nieuwe krachtenveld opereert de loopbaanadviseur die zijn of haar cliënten terzijde staat bij het maken van keuzes. Niet langer is hij alleen een verschaffer van beroepsinformatie of treedt hij slechts op als adviseur of bemiddelaar tussen werkende en arbeidsmarkt. Het geven van feitelijke beroepsinformatie is zelfs riskant geworden, omdat die informatie maar heel kort up-to-date blijft. Met het vinden van informatie over beroepen, functies en banen hebben mensen meestal ook niet zoveel moeite; die informatie is immers ruimschoots voorhanden op het web of via opleiding of uitkeringsinstanties. De loopbaanprofessional kan ten hoogste hulp bieden bij het ordenen van al die informatie. In hoofdzaak richt hij zich echter op het begeleiden van cliënten in hun besluitvormingsproces. Een goede loopbaanbegeleider kan mensen bijvoorbeeld helpen om vastgeroeste denkpatronen te doorbreken, een ruimer of beter beeld van zichzelf te ontwikkelen en adequater om te gaan met de beperkingen die ze vanuit hun omgeving krijgen opgelegd. 

De loopbaanprofessional is kortom niet langer een inhoudelijk adviseur, maar treedt vooral op als procesbegeleider. Hij vertelt cliënten niet wat ze moeten doen, maar helpt ze hun problemen en vragen gericht te benaderen en aan te pakken. De loopbaanbegeleider is coach geworden. Samen met cliënten analyseert hij hun werkelijkheid en hun wensen en ondersteunt hij hen bij het ontwikkelen van denkbare toekomstscenario’s. Het uiteindelijke doel van de loopbaancoach is mensen strategieën aan te reiken voor het oplossen van hun problemen en het plannen van acties en ze op effectieve wijze te leren nadenken over hun levensloop. De loopbaancoach stimuleert mensen hun ontwikkelingsplan zelf te ontwerpen.

Regelmatig publiceren we op Facebook een inzicht uit het boek ‘Dynamische Loopbanen’ - een toegankelijk boek over de psychologische processen die spelen bij het vormgeven van een dynamische loopbaan.
 

Bij aanvang van het symposium op 23 maart werden de ruim 130 aanwezigen direct wakker geschud bij het horen van de volgende stelling: “Performance management stelt de mens radicaal centraal”. Een ‘rode zee’ van kaartjes liet zien dat het huidige beoordelingsbeleid de medewerker niet centraal stelt. De grote opkomst en het enthousiasme waarmee de deelnemers hun interesses en ervaring deelden toonde aan dat het onderwerp sterk leeft onder HR professionals in Nederland en dat er behoefte is aan een alternatief. 

Vanuit de onderzoekswereld: dr. Marianne van Woerkom

De organisatoren, de NSvP en het Bedrijvennetwerk HR, delen de ambitie in het HR-beleid de mens radicaal centraal te stellen. De eerste spreker, Marianne van Woerkom, sloeg een brug tussen de onderzoek en praktijk door te laten zien dat de huidige aanpak van beoordelen, waarin het beoordelingsgesprek centraal wordt gesteld, zowel door werkgevers als werknemers vaak als tijdrovend en demotiverend wordt ervaren. Met het symbolische voorbeeld van het schaap met vijf poten liet ze zien dat er vaak te veel wordt verwacht van een werknemer. In een beoordelingsgesprek wordt vervolgens vooral aandacht gegeven aan de aspecten waar de medewerker te kort schiet ten opzichte van het ideaal-plaatje (deficit benadering), de kwaliteiten van een medewerker komen daarbij weinig aan bod. De vraag die centraal staat is hoe het anders zou kunnen. Met behulp van de resultaten uit haar eigen onderzoek toonde ze aan dat de intrinsieke motivatie die ontstaat uit het kunnen gebruiken van de eigen sterke punten bijdraagt aan toegenomen werk-tevredenheid, prestatie en innovatie. Wanneer ruimte is voor de bespreking van talenten, mogelijkheden en sterktes, kan het gesprek inspireren tot ontwikkeling.

Integrale opname presentatie Marianne van Woerkom:

Vanuit de praktijk: Dagmar Beudeker (TNO)

Dagmar Beudeker (TNO) nam het stokje over van Marianne en deelde een aantal interessante inzichten over de ontwikkeling van een nieuwe opzet voor performance management bij TNO. In een snel veranderende arbeidsmarkt is het van belang om performance management zo in te richten dat deze continu inspeelt op de behoefte van zowel organisatie als medewerker en bijdraagt aan ontwikkeling. TNO staat voor innovatie en wil het huidige beleid m.b.t. performance management graag herzien zodat het een positieve uitwerking voor de medewerker heeft. Voordat nieuwe plannen voor PM ter sprake kwamen, heeft er een analyse van de huidige situatie plaatsgevonden aan de hand van HR Analytics, enquêtes onder medewerkers en eigen ervaringen. Het huidige performance management (PM) bestaat uit een continu herhalende cyclus waarin vanuit de TNO strategie functieprofielen zijn ontwikkeld, doelstellingen worden opgesteld en op basis van de doelstelling de voortgang wordt besproken. TNO is zich bewust van het feit dat PM nu vooral de organisatiedoelen centraal stelt en meer mensgericht ingericht kan worden. Doel is onder andere de controle meer los te laten en een cultuur te creëren waar (directe) medewerkers elkaar regelmatig feedback geven en gesprekken te faciliteren waarbij de focus ligt op het benutten van sterktes.

Integrale opname presentatie Dagmar Beudeker:

Tijd voor interactie: in dialoog met elkaar

Na het inspirerende verhaal van Dagmar werden alle HR professionals actief betrokken bij een aantal interessante vraagstukken. Verspreid over verschillende tafels gingen de aanwezigen met elkaar in gesprek over (1) aannames die ten grondslag liggen aan de bestaande praktijk m.b.t. PM, (2) de vraag of er ruimte is voor een centrale positie van de mens binnen PM, en tot slot (3) de vraag welke alternatieven zich aandienen als de mens radicaal centraal staat. Aannames in het huidige beleid zijn vooral: “one size fits all”, “PM staat in het teken van het behalen van organisatiedoelen”, “prestaties zijn meetbaar”, en “de leidinggevende is de aangewezen persoon om gesprekken te voeren”, “controle is nodig voor prestaties” en “feedback leidt tot motivatie om te ontwikkelen”. Duidelijk is dat veel aannames niet met de werkelijke ervaringen overeenstemmen. Het liefst zien we dat de mens een meer prominente rol krijgt binnen PM, maar binnen de huidige (beoordelings)systematiek is daar weinig ruimte voor. Zoals Dagmar ook al aangaf in haar presentatie, zullen er een aantal aspecten losgekoppeld moeten worden binnen de huidige systematiek om de mens een meer “vrije” rol te geven. Denk daarbij aan het loslaten van jaar/systeem/functie-denken en de focus op ontwikkeling i.p.v. controle.

Challenge van de NSvP

Aan het eind van de dag sprak Luc Dorenbosch (NSvP) over het doel van de NSvP, een onafhankelijk vermogensfonds, dat vernieuwende initiatieven ondersteunt door het uitschrijven van Challenges, en kennis deelt via het eigen kenniscentrum Innovatief in Werk. Dit jaar staat de Sterke Punten Challenge centraal en tijdens de bijeenkomst werd de inschrijving is geopend! De NSvP gaat in totaal €60.000 investeren in aanvragen die binnen de subsidiemogelijkheden valt. We kijken uit naar de meest solide plannen waarin goed wordt weergegeven hoe het werken op sterkte een impuls kan krijgen. Inschrijven kan via http://omkering.innovatiefinwerk.nl/de-challenges/challenge-2018/sterkepuntenchallenge/

Een korte aftermovie, impressie in beeld:

Stellingen over Performance Management & de zaal:

Door Valesca Tobias, Master student van de Erasmus Universiteit Rotterdam en stagiaire bij de NSvP, wordt onderzoek gedaan naar gebruik van sterke punten op de werkvloer. Alle gegevens worden anoniem verwerkt. Door het invullen van een vragenlijst help je mee met kennisontwikkeling én krijg je inzicht in je eigen sterke punten. De vragenlijst kan jou helpen door te reflecteren op je eigen sterke punten en of je deze kan gebruiken op het werk. Het invullen duurt nog geen tien minuutjes. 

Meedoen aan het onderzoek

Werk je meer dan 21 uur doe dan mee met dit onderzoek. Door deelname help je Valesca met haar onderzoek, tevens ontvang je zelf binnen een week feedback over:
-    Welke sterktes jij jezelf toeschrijft
-    Of je deze sterktes kan gebruiken op het werk
-    Of er vanuit jouw werk de juiste ondersteuning wordt geboden om deze sterktes toe te passen
-    Of je bevlogen bent

Als je graag wilt weten of jij sterk kan zijn in je werk dan is de vragenlijst een goede start. 

Feedback van een naaste collega

Tevens zijn wij geïnteresseerd in hoe een door jou voorgedragen collega denkt over jouw sterke punten. Door de feedback te vergelijken met die van je collega kan je er achter komen of zij hetzelfde ervaren. Daarom vragen we aan het einde van de vragenlijst een e-mailadres van een naaste collega in te vullen. Deze collega reflecteert op jouw sterke punten door een korte vragenlijst in te vullen. 
Veel sterkte toegewenst! 

Link naar vragenlijst
 

Dit artikel is een integraal deel uit het boek ‘Dynamische loopbanen. Een kwestie van vooruitkijken’ van Annelies E.M. van Vianen, hoogleraar Organisatiepsychologie.

Van een lineaire naar een dynamische benadering

Onderzoekers proberen doorgaans op een lineaire manier voorspellingen af te leiden uit hun theorieën over keuzeprocessen en gedragingen van mensen. In het verleden gingen beroepskeuzeadviseurs ook op die manier te werk. Zij voorspelden welke persoonlijkheidseigenschappen zouden samenhangen met welke beroepskeuzes. Inmiddels hebben zij zich echter gerealiseerd dat aan de hand van psychologische tests en adviezen niet helemaal is te voorspellen of iemand een succesvolle loopbaan tegemoet kan zien. Daarvoor zitten de motieven van mensen en hun keuzeprocessen te complex in elkaar.

Natuurlijk moet een loopbaancoach rekening houden met menselijke kenmerken waarvan bekend is dat ze relatief stabiel zijn, zoals iemands intelligentie, basale persoonlijkheid en waarden. Iemand met interesse in natuurkunde maar een gemiddelde intelligentie kan dit vak maar beter niet gaan studeren, en een introvert persoon doet er verstandig aan sociaal-intensieve banen te mijden. Vooral als iemand wensen en toekomstplannen heeft die op grond van zijn basale en stabiele persoonskenmerken niet realistisch zijn, zoals soms bij jongeren voorkomt, kunnen tests bruikbaar zijn om die wensen en plannen bij te stellen. Het gebruik van tests heeft echter een aantal keerzijden. Allereerst is geen enkele test voor 100% betrouwbaar. Testuitslagen laten veelal een momentopname zien, ze geven alleen een beeld van iemand in een bepaalde fase van zijn leven. Toch zijn we al gauw geneigd zo’n testuitslag als objectief (en onveranderlijk) te beschouwen: ‘Zo ben ik dus.’

Een gefixeerde zelftheorie weerhoudt mensen ervan nieuwe dingen te (willen) leren en uitdagingen aan te gaan

Als we eenmaal een bepaalde testuitslag hebben gekregen, zullen we ons daardoor mogelijk snel laten beïnvloeden in onze latere keuzes en plannen, ook al gaat het maar om een momentopname. Behoorlijk veel mensen geloven dat onze eigenschappen zijn aangeboren en in de loop van ons leven niet zijn te veranderen. Carol Dweck toonde in een onderzoek aan dat een dergelijke ‘gefixeerde’ zelftheorie mensen ervan weerhoudt nieuwe dingen te (willen) leren en uitdagingen aan te gaan, gedrag dat nu juist zo essentieel is voor het omgaan met veranderingen.

Mensen kunnen zich in hun loopbaankeuzes laten beperken door eerdere testuitslagen. Om die reden doen loopbaancoaches er beter aan tests slechts spaarzaam in te zetten en de waarde ervan te nuanceren; ze kunnen hooguit dienen als hulp bij een nu te maken keuze en hebben in veel gevallen slechts een beperkte geldigheidsduur. Loopbaancoaches kunnen beter kiezen voor counseling- en coachingmethoden, waarbij ze samen met de cliënt toewerken naar het ontwerpen van een meer holistisch beeld van iemands wensen, kenmerken, mogelijkheden en context. Dit kunnen ze bijvoorbeeld doen door het analyseren van aannamen en ingeslepen denkpatronen van de cliënt, door het formuleren van hypotheses (‘A past op dit moment beter bij mij dan B’) en door deze hypotheses aan de werkelijkheid te toetsen. Door dit laatste kan iemand zelf ervaren over welke aspecten in zijn leven hij direct controle heeft en welke aspecten minder gemakkelijk beïnvloedbaar zijn. Daarbij doet de vraag zich voor in hoeverre minder passende omstandigheden acceptabel zijn, omdat ze nu eenmaal bij het leven lijken te horen. Een dergelijke aanpak kost uiteraard tijd en is mogelijk vooral effectief als mensen al een zeker arbeidsverleden hebben.

Regelmatig publiceren we op Facebook een inzicht uit het boek ‘Dynamische Loopbanen’ - een toegankelijk boek over de psychologische processen die spelen bij het vormgeven van een dynamische loopbaan.

Dit artikel is een integraal deel uit het boek ‘Dynamische loopbanen. Een kwestie van vooruitkijken’ van Annelies E.M. van Vianen, hoogleraar Organisatiepsychologie.

Het Barnum effect is genoemd naar de Amerikaan Phineas Taylor Barnum (1810- 1891), oprichter en leider van het beroemde circus Barnum & Bailey. Barnum bezigde uitspraken als ‘There’s a sucker born every minute’ en ‘A good circus has a little something for everybody’, om aan te geven dat mensen gemakkelijk voor de gek zijn te houden. Deze uitspraken brachten onderzoeker Forer op het idee te onderzoeken of mensen ook misleid kunnen worden door gefingeerde uitslagen van (hun) persoonlijkheidstest.
Hij vond inderdaad, net als later ook andere onderzoekers, dat mensen geneigd zijn de uitslag van een persoonlijkheidstest zonder meer te geloven, zelfs als die uitslag in werkelijkheid door de onderzoekers uit hun duim was gezogen. Mensen zijn dus geneigd een volstrekt willekeurige persoonlijkheidsbeschrijving – zeker als deze positief is – als accuraat te beschouwen.

Dit fenomeen kent twee mogelijke verklaringen. Self-serving bias houdt in dat mensen geneigd zijn zichzelf positieve kwaliteiten toe te dichten en hun successen toe te schrijven aan hun eigen capaciteiten (terwijl ze hun eigen falen eerder toeschrijven aan externe omstandigheden waar ze niets aan kunnen doen). Een (te) positieve testuitslag zullen ze dan ook al snel als terecht opvatten.
Ook ons geheugen kan ons bedriegen. In ons geheugen ligt een enorme hoeveelheid informatie opgeslagen. Als we via een testuitslag iets over onszelf te horen krijgen, zal er altijd wel een herinnering opdoemen waaruit blijkt dat de betreffende eigenschap inderdaad ooit eens van toepassing was.

Regelmatig publiceren we op Facebook een inzicht uit het boek ‘Dynamische Loopbanen’ - een toegankelijk boek over de psychologische processen die spelen bij het vormgeven van een dynamische loopbaan.

Verstevigen van talentbenutting in de praktijk

Hogeschool Windesheim wil door middel van experimenten in organisaties zicht krijgen op de werkzame bestanddelen van interventies gericht op talentbenutting. Daarbij wordt gekeken naar de kenmerken van medewerkers en leidinggevende, hun onderlinge relatie, de kenmerken van de organisatie en de context waarin ze werken. Windesheim investeerde eerder in de ontwikkeling van een digitale talentbenuttingsscan en wil nu een volgende stap zetten. De samenwerking is gericht op organisaties die werk willen maken van een talentgerichte benadering en advies- en trainingsorganisaties die interventies ontwikkelen en aanbieden. Sterk in de voorgestelde aanpak is de samenwerking van verschillende partijen, aandacht voor kennisontwikkeling en kennisverspreiding en de mate van cofinanciering in het traject. 
 

Aanpak

Na het ontwikkelen van onze digitale talentbenuttingsscan, met circa 1400 respondenten en diepte-interviews met medewerkers en leidinggevenden in 8 organisaties, is Windesheim nu in de fase van het doorontwikkelen van de scan (digitalisering en automatisering terugkoppeling) en toepassen van interventies gericht op het talentbenuttingsproces. Zij willen bereiken dat medewerkers en leidinggevenden in samenwerking komen tot een werksituatie waarin de talentgerichte benadering vorm krijgt en is ingebed. Met dit experiment wordt een methode ontwikkeld om organisaties effectief in hun talentbenuttingsproces te kunnen bijstaan. In samenspraak met Rendement door Talent (RdT), wordt daarbij gebruik gemaakt van de reeds ontwikkelde talentbenuttingsscan, en worden diepte-interviews heouden met de medewerkers en leidinggevenden.Vervolgens worden interventies voorgesteld en uitgevoerd voor het versterken van talentbenutting in de organisatie - deze worden door een onderzoeksgroep van Windesheim gemonitord. 

Innovatie

Het project richt zich op alle betrokkenen bij het talentbenuttingsproces: er wordt gekeken zowel naar kenmerken van medewerkers, kenmerken van de leidinggevende, hun onderlinge relatie en de kenmerken van de organisatie en de context waarin ze werken. Deze aanpak is meer dan een instrument op het gebied van het herkennen van talent. De ontwikkelde scan is een vernieuwende manier (gespiegelde vragenlijst en interviews voor leidinggevenden en medewerkers) en dient als hulpmiddel om de huidige situatie op het gebied van talentbenutting in team, afdeling of organisatie in kaart te brengen. 

VerSterker

Bij het Openbaar Ministerie Noord-Holland (bestaande uit twee parketten, in totaal 600 fte) gaat een groep van 15 medewerkers aan de slag met kleine experimenten. Door het ontwikkelen van de VerSterker willen zij enerzijds dat medewerkers ontdekken welke talenten zij hebben en hen stimuleren deze ook daadwerkelijk in te zetten in hun werk. Anderzijds willen zij dat het binnen de organisatie ‘normaler’ wordt om stil te staan bij wat je goed kan en hierover met elkaar in gesprek te zijn.
De medewerkers hebben zelf nadrukkelijk aangegeven dat ze meer ingezet en beoordeeld willen worden op krachten in plaats van ontwikkelgebieden. Vernieuwend is de grote betrokkenheid van medewerkers in een ontwikkelaanpak (medewerkers in de experimenteergroep vormen een dwarsdoorsnede van de organisatie), waarbij geëxperimenteerd wordt met kleine interventies die uitgaan van de talenten en sterke punten van medewerkers. Dit is nieuw voor het Openbaar Ministerie, waar de cultuur tot nu toe vooral gericht is op wat er niet goed gaat en het voorkomen van fouten. De aanpak is een gecombineerde bottom-up en top-down aanpak. De ervaringen van de experimenteergroep worden geanalyseerd en in samenwerking met een extern adviseur wordt op grond daarvan een toolkit ontwikkeld (workshop, werkvormen, gespreksuggesties). Hiermee wordt de aanpak overdraagbaar richting andere organisaties. Sterk in dit voorstel is de ontwikkelgerichte aanpak, met het oog voor draagvlak bij medewerkers van het OM, de aandacht voor productontwikkeling, overdraagbaarheid van het eindresultaat en de mogelijkheid tot opschaling binnen het OM.

Aanpak

In eerste instantie richt het project zich op medewerkers binnen twee parketten, terwijl ook het management talentensessies met als doel dat zij ambassadeur van het gedachtegoed worden. Zij kunnen tevens de toolkit gebruiken om Versterker verder te brengen in de organisatie. Ook kunnen zij werken aan hun eigen talenten en zicht krijgen op welke talenten er zijn in de managementlaag dat afzetten tegen de strategische doelen en zich de vraag stellen wat dat betekent voor de toekomst. De aanpak is zowel bottom-up als top-down en ontwikkelgericht.Alle stakeholders zijn vanaf het begin betrokken, het experiment loopt dwars door de organisatiecultuur. Samen met de stakeholders wordt de aanpak bepaald, nadat de werkvloer zelf al heeft aangegeven hieraan behoefte te hebben. "We bouwen de brug terwijl we er overheen lopen", waardoor de aanpak optimaal aansluit, er draagvlak is èn een steeds grotere ambassadeursgroep wordt verzameld.

Kennisverspreiding

Interne/externe verspreiding via magazine, blogs, interviews en vlogs.
Toolkit wordt ontwikkeld en is ook voor externe partijen buiten het OM bruikbaar.
Rapport Testlab OM: zij ondersteunen onze experimentgroep en brengen advies uit over implementatie en toepasbaarheid. Tevens leveren zij i.s.m. met het experimentteam een leer- en ontwikkeldocument op, die ook bruikbaar is voor andere organisaties.

Sterke Punten Aanpak

Tegen de achtergrond van het nijpende lerarentekort en gepersonaliseerd leren wil Stichting Floréo - een samenwerking van zes basisscholen in de regio Rijnmond - een SterkePuntenAanpak ontwikkelen waarmee de kwaliteiten van de 141 medewerkers en leerkrachten beter zichtbaar zijn en beter worden benut. De aanpak heeft een inbedding in een al lopende aanpak gericht op waarderend leiderschap. Met een participatieve benadering wordt toegewerkt naar een situatie waarbij leerkrachten vaker bij elkaar gaan kijken, meer samen lesgeven, of samenwerken met andere buurscholen.

In twee pilotsituaties wordt onderzocht wat de aanpak oplevert voor zowel individueel als collectief leren en ontwikkelen. De kennis wordt overdraagbaar gemaakt voor andere schoolbesturen. Sterk in de voorgestelde aanpak is de maatschappelijke relevantie, de participatieve benadering, de betrokkenheid van 141 medewerkers en de inbedding in de organisatie waar los van deze challenge en aanpak ook de directeuren getraind worden in waarderend leiderschap. 

Aanpak

Stichting Floréo wil medewerkers uitdagen om alle kinderen te laten profiteren voor hun ontwikkeling van alle kwaliteiten van alle medewerkers. Daarvoor is het nodig ieders kwaliteiten zichtbaar te maken en beter te benutten zodat zowel de medewerkers, de leerlingen als het bestuur als geheel er beter van worden. Een andere wens is om meer samenhang te creëren tussen medewerkers in en vooral tussen de scholen. 
In het schooljaar 2018-2019 zal met name aandacht uitgaan naar de activiteiten:

A. Kwaliteiten medewerkers in beeld.
Activiteiten:

• Begeleiden startsessies om sterke punten te benoemen en ontwikkelvragen te formuleren;
• Individuele begeleiding/coaching om te komen tot leeractiviteiten of diepere inzichten;
• Met specifieke werkvormen stimuleren van benoemen kwaliteiten en leerervaringen.

B. Kwaliteiten samenbrengen en samen leren. 
Activiteiten:

• Begeleiden reflectiebijeenkomsten met behulp van verschillende werkvormen; 
• Verbinden van kwaliteiten en ontwikkelvragen (binnen schoolteams of tussen scholen), bijvoorbeeld in overleg met directeuren.

Algemeen:

• Met de SterkePuntenAanpak verbinden van relevante literatuur, werkvormen en ervaringen van andere scholen met anders organiseren, samen leren of leidinggeven aan veranderingen; 
• Regiegroep en begeleider monitoren de voortgang en aanpassing.