Cruciaal Talent voor Cruciale Posities: een gedifferentieerde talent management aanpak in academia

Met een brede benadering gebaseerd op actieonderzoek wil de Universiteit Twente voor de 3.000 medewerkers een ‘talentpool’ ontwikkelen. Deze ‘pool’ moet talenten van medewerkers en posities verbinden en een lerende omgeving creëren voor talent management. De aanpak leidt onder meer tot een UTwente-breed geaccepteerde omschrijving van talent, specifieke instrumenten voor leidinggevenden om talent te identificeren en begeleiden, en 'pools' van talenten. De aanpak moet bijdragen aan versterking van de internationale positie van Universiteit Twente, voorkomen dat talent de universiteit vroegtijdig verlaat en uiteindelijk een 'fair talent based reward system' mogelijk maken.
Interessant aan het voorstel is de aanpak van actieonderzoek, de organisatie-brede benadering en de mogelijkheid om de kennis te delen met andere universiteiten/HR-professionals.
 

Beoogde uitkomst

Door het ontwikkelen van een gedifferienteerde ‘pool-based’ talent management aanpak op de Universiteit Twente (UT) willen ze bereiken:
1) een UT breed geaccepteerd omschrijving van talent,
2) UT specifieke instrumenten voor leidinggevenden om talent te identificeren en begeleiden,
3) ‘pools’ van UT-brede talenten, en
4) ‘pools’ die fungeren als lerende omgevingen voor talenten om te kunnen excelleren.
Deze aanpak is cruciaal en urgent om
a) te komen tot een ‘fair talent based reward system’,
b) te voorkomen dat talent de universiteit verlaat en
c) te voorkomen dat de UT niet in staat is om op kwaliteit internationaal te concurreren.
Een gedifferienteerde ‘pool-based’ talent management aanpak zal de UT in staat stellen om zichzelf sterker te positioneren op de internationale arbeidsmarkt (‘employer branding’).

Aanpak

De aanpak zal actie-onderzoek gebaseerd zijn met als doel om evidence based UT beleid en instrumenten te ontwikkelen die een bijdrage leveren aan de UT strategie in onderzoek, onderwijs en kennisvalorisatie. Actie onderzoek bestaat uit 5 stappen:
1. probleemidentificatie "wat en wie is UT talent?" (individuele interviews met key stakeholders op alle niveaus en volle breedte van de organisatie)
2. diagnose en eerste analyse (om een talent identificatie map te ontwikkelen)
3. ontwerp van oplossing - (gebaseerd op uitkomsten stappen 1 en 2 het ontwerpen van een UT specifieke pool-based talent management aanpak. Integratie met bestaande talent- en HR-instrumenten. Documentanalyse en feedback gesprekken met stakeholders. Resultaat: map van talent pools)
4. externe validatie van map van talent pools (Ministerie van OCW en NWO)
5. ontwerp van UT specifieke talent management instrumenten voor leidinggevenden en vakgroepvoorzitters en implementatiegesprekken met stakeholders
6. presentatie van finale resultaten

De aanpak is voor UT-medewerkers, leidinggevenden, HR-professionals en UT-bestuur en moet het verschil gaan maken voor alle ongeveer 3.000 UT-ers. Deze nog te ontwerpen aanpak kan vervolgens op andere universiteiten worden ingezet.

In today’s and tomorrow’s world, people will be required to work longer. At the same time, their employment future will become increasingly insecure due to technological advances and obsolescence of acquired knowledge and skills.
This means that something needs to happen in the education and training of our youth. Using a group concept mapping (GCM) procedure, experts in different fields (educators, educational researchers, human resource professionals, etc.) from primarily Europe and North America generated 239 ideas with regard to the trigger statement: “One specific way to prepare youth to make effective and efficient use of information skills to optimally function in tomorrow’s labour market is . . . .” The generated ideas were sorted into 15 thematic clusters (i.e., Critical Thinking, Skills Transfer, High-Level Thinking, Competences, Metacognition and Reflection, Efficacy [Self-Image] Building, Learn in Authentic Situations, Integrate School and Profession, Collaboration, Teacher Professionalization, Information Literacy, Redesign the School, Literacy, and Numeracy, Information Skills, and Learn for the Future) and then rated with respect to their importance and ease/difficulty of implementation.
The results showed a disconnect between what was important and ease of implementation with highly important clusters judged to be difficult to implement and vice versa. This led to the definition of a 3-stage approach to adapting education to prepare youth for shortly nonexistent/not yet existing professions.

Een groep jonge, gedreven medewerkers van het UWV onderzocht een gedragsgerichte benadering om een goede match op de arbeidsmarkt en daarmee de kansen voor werkzoekenden te vergroten. Langs de kant staan is voor alle werkzoekenden frustrerend. Bovendien levert het ook achterstand op op het gebied van leren en ontwikkelen, omdat het meeste geleerd wordt via informeel leren op de werkvloer. Met name werkzoekenden van boven de 45 jaar met een opleiding op MBO-niveau in de administratieve sector hebben moeite om een baan te vinden. De gedachte van deze mensen is vaak dat dit vooral komt door hun leeftijd; terwijl met name het type vacatures waar zij op solliciteren van grote invloed is. In 2017 waren er 340 vacatures en 32.000 werkzoekenden die op vacatures voor administratieve functies reageerden. Door de teleurstelling als gevolg van afwijzingen ontstaat een negatieve stereotypering waarin de werkzoekende zichzelf afschrijft en als “te oud” bestempelt. Het Team UWV onderzocht in het kader van de NSvP NudgeChallenge hoe met een gedragsgerichte benadering deze patstelling doorbroken kan worden.

Vier gedragsbelemmeringen

In een eerste explorerende fase heeft het Team UWV vier gedragsbelemmeringen in kaart gebracht. Deze belemmeringen weerhouden de werkzoekenden ervan om hun werkzoekgedrag aan te passen. Een eerste belemmering is het hebben van te weinig kennis over de kansen op de arbeidsmarkt. Het is niet duidelijk voor de werkzoekenden wat nu precies kansarme en kansrijke beroepen zijn. Daarnaast bleek uit het onderzoek van het UWV dat de motivatie om te veranderen verkleind wordt door angst en onzekerheid. De onbekendheid maakt het lastig om open te staan voor beroepen waar zij nog geen ervaring in hebben opgedaan. Tot slot blijkt dat bij werkzoekenden de “zelf-effectiviteit” laag is: veel mensen twijfelen of ze de vaardigheden en kennis wel hebben om in een ander beroep te slagen.

De OntwikkelNudge

Om deze gedragsbelemmeringen te verminderen heeft het UWV een nudge ontwikkeld bestaande uit een informatieve mail aan de werkzoekenden. Ten eerste werd daarin een stappenplan van twee stappen beschreven om het makkelijker te maken om kansrijke vacatures te vinden. Met een overzicht van kansrijke en matchende beroepen dichtbij de eigen eerdere administratieve functie, werd het zoeken ook makkelijker gemaakt. Door algemene en herkenbare functie-eisen weer te geven (secuur werken, goed organiseren) ervaren werkzoekenden bovendien minder afstand tot de kansrijke beroepen. Het overzicht geeft een reëel beeld van de beroepen, wat de angst voor het onbekende mogelijk weg neemt. Ook wordt duidelijk dat het om functies gaat die niet zo ver af liggen van de eigen ervaring, waardoor gevoelsmatig de status quo niet te erg aangepast wordt.

Om de negatieve stereotypering rond de eigen leeftijd te doorbreken, werd per mail informatie gegeven over de kansen op werk in de administratieve sector. Door te vermelden dat er in 2017 in deze sector 2017 maar 340 vacatures waren en 32.000 werkzoekenden werd het arbeidsmarkt-aspect benadrukt. Ook werd een voorbeeld gegeven van iemand die daadwerkelijk op oudere leeftijd een overstap maakte naar een vergelijkbaar beroep in een ander sector. Zo’n rolmodel kan het vertrouwen in eigen kunnen vergroten. De aanpak valt onder een gedragsgerichte benadering, omdat er rekening wordt gehouden met typisch menselijke angsten en biases. Maar de nudge liet eigen keuze open - de werkzoekende bleef bewuste en goed geïnformeerde keuzes maken over de vacatures waarop hij wel of niet reageerde. 

Onderzoek en resultaten

In totaal waren 1861 werkzoekenden betrokken in het experiment, waarbij de helft de mail met aanvullende informatie kreeg (de Nudge-conditie) en de helft een controlegroep vormde. Uit het onderzoek bleek dat van de werkzoekenden die de e-mail ontvingen 30% meer naar kansrijke beroepen werd gezocht. Bovendien veranderde ook hun sollicitatiegedrag: terwijl het aantal sollicitaties hetzelfde bleef reageerden zij vaker op kansrijke beroepen en minder vaak op administratieve beroepen.

Welke inzichten heeft de ontwikkeling van de nudge opgeleverd?

Doordat de nudge van het UWV veel verschillende technieken bevat (en als het ware een “gedragstechnieken cocktail” is), is het lastig vast te stellen welke gedragstechniek precies welk aandeel in de effectiviteit heeft gehad. Een tip is daarom om de verschillende technieken en biases te isoleren in het onderzoek. In het geval van de UWV was de nudge eenvoudig en weinig kostbaar. Mochten de kosten hoger liggen dan kan het nuttig zijn om eerst te testen welke onderdelen precies het effect geven.

Een tweede inzicht is dat het UWV heeft opgedaan tijdens het ontwikkelen van de nudge is dat de effectiviteit na verloop van tijd afneemt. De groep die bereikt is met gedragsverandering is niet makkelijk te vergroten door de boodschap vaker te herhalen; dan moet over andere aanpakken nagedacht worden. Voor duurzame gedragsverandering denkt het UWV na over een combinatie met andere gedragstechnieken zoals boosting.

Bronnen:
UWV. (2017). Overstapberoepen voor administratief medewerkers secretariaat. Geraadpleegd van https://www.werk.nl/xpsimage/wdo219599.

Vrijdag 23 november werd tijdens de Middag van het Ontwikkelgedrag de winnaar van de NudgeChallenge aangewezen: Team UWV ontving uit handen van Marise Born (bestuursvoorzitter van de NSvP) de NudgeEindprijs van € 15.000.
Hoe stimuleer je leren en ontwikkelen voor werkenden en werkzoekenden? Welke OntwikkelNudges kunnen daarbij helpen en waarom? Drie organisaties ontvingen in 2017 een subsidie van de NSvP á € 10.000 om een kansrijke pilot met OntwikkelNudges uit te voeren. Team Fontys Hogeschool, team UWV en team Gemeente Zutphen i.s.m. Universiteit Utrecht en Erasmus Universiteit Rotterdam verrichtten afgelopen jaar concrete OntwikkelNudges, en streden daarmee tevens om de eindprijs van € 15.000.

Ieder jaar organiseert de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek (NSvP) challenges om vernieuwing op het vakgebied van mens en werk te stimuleren, gericht op een menswaardige toekomst van werk. Na de eerste oproep kregen de drie beste initiatieven met € 10.000 de kans om een NudgePilot op te zetten. De drie NudgePilots waren:
•    “OntwikkelNudge om informeel leren te stimuleren door kennis van buiten naar binnen te halen” (team gemeente Zutphen)
•    “Platform-nudge om de mediawijsheid van docenten te vergroten” (team Fontys)
•    “Nudge om de kansrijkheid van werkzoekenden te vergroten” (team UWV)

De NudgePilot omvatte het daadwerkelijk verrichten van een OntwikkelNudge, een effectmeting en een goede beschrijving van de resultaten en inzichten. Op basis daarvan bepaalde het bestuur van de NSvP welke van de organisaties de NudgeEindprijs zou ontvangen.

Doorbreken van negatieve stereotypering met gerichte informatie als basis van Nudge

Op 23 november werd tijdens de Middag van het Ontwikkelgedrag in Dierenpark Amersfoort de winnaar aangewezen: team UWV, bestaande uit een groep jonge, gedreven medewerkers die de mogelijkheden voor een goede match op de arbeidsmarkt en daarmee de kansrijkheid van werkzoekenden wil vergroten.
Langs de kant staan is niet alleen frustrerend, maar levert ook achterstand op het gebied van leren en ontwikkelen, omdat het meeste geleerd wordt via informeel leren op de werkvloer. Met name werkzoekenden van boven de 45 jaar met een opleiding op MBO-niveau in de administratieve sector hebben moeite om een baan te vinden. De gedachte van deze werkzoekenden is vaak dat dit vooral komt door hun leeftijd terwijl met name het type vacatures waar zij op solliciteren van grote invloed is. In 2017 waren er 340 vacatures en 32.000 werkzoekenden die op vacatures voor administratieve functies reageerden! Door de teleurstelling als gevolg van afwijzingen ontstaat een negatieve stereotypering waarin de werkzoekende zichzelf afschrijft en als te oud bestempeld.

Om de negatieve stereotypering te doorbreken, werd per mail een voorbeeld gegeven van iemand die op oudere leeftijd een andere baan vond in een vergelijkbaar beroep en werd met concrete stappen duidelijk gemaakt hoe een betere match bereikt kon worden. De aanpak valt onder een gedragsgerichte benadering, omdat er rekening wordt gehouden met typisch menselijke angsten en biases. Maar de Nudge liet eigen keuze open, de werkzoekende bleef bewuste en goed geïnformeerde keuzes maken over de vacatures waarop iemand wel of niet reageerde.

Onderzoek en resultaten

In totaal waren 1861 werkzoekenden betrokken in het experiment, waarbij de helft de mail met aanvullende informatie kreeg (de Nudge-conditie) en de helft een controlegroep vormde. Uit het onderzoek bleek dat onder de werkzoekenden die de e-mail ontvingen 30% meer naar kansrijke beroepen werd gezocht. Bovendien veranderde ook hun sollicitatiegedrag: terwijl het aantal sollicitaties hetzelfde bleef reageerden zij vaker op kansrijke beroepen en minder vaak op administratieve beroepen.

Juryoverwegingen

De jury was van mening dat Team UWV een uitstekende NudgePilot heeft neergezet -met een goed doordachte aanpak. Het team heeft een gedegen vooronderzoek gedaan waaruit zeven belangrijke gedragsbelemmeringen werden gedestilleerd. Met behulp van gedragskennis werden de achterliggende biases geïdentificeerd waarop een passende interventie werd ontworpen om werkzoekenden met gerichte informatie te benaderen. De jury was van mening dat in de aanpak wetenschap en toepassing op elegante manier bij elkaar zijn gebracht. De goede zelfreflectie en aandacht voor de ethische afwegingen leidde tot de keuze voor een type Nudge waarin bewuste overwegingen tot gedragsaanpassing leiden.
Het experiment toont aan dat goed onderbouwde mini-interventies relatief grote effecten kunnen hebben die op een eenvoudige wijze ook breder zijn toe te passen om mismatches op de arbeidsmarkt aan te pakken.

Wat verstaan werknemers onder hun ‘sterke kanten’?

Wat zijn uw sterke kanten? Het is een vraag die regelmatig bij sollicitatiegesprekken wordt gesteld, maar waaraan vervolgens in veel organisaties weinig aandacht wordt besteed als werknemers eenmaal in dienst zijn. Wetenschappers en beoefenaars van de sterke kanten benadering proberen daar verandering in te brengen. Het blijkt namelijk dat werknemers die hun sterke kanten gebruiken tijdens hun werk meer bevlogen zijn; dat wil zeggen dat ze meer energie uit hun werk halen, meer opgaan in hun werk en meer toegewijd zijn aan hun taken¹. Ook is bekend dat het gebruik van sterke kanten op het werk bevorderd kan worden met kleine, doelgerichte ingrepen². 

Een belangrijke eerste stap hierbij is dat werknemers weten wat hun sterke kanten zijn. Het blijkt echter dat maar ongeveer een derde van de mensen dit goed kan benoemen³. Daarom ging ik voor het eerste deel van mijn promotietraject aan de Erasmus Universiteit Rotterdam samen met mijn begeleidingsteam op zoek naar de soorten sterke kanten die werknemers hebben. Het doel was om een index te maken van werkgerelateerde sterke kanten, die organisaties, coaches en werknemers zelf kunnen gebruiken om sterke kanten in kaart te brengen. Hoewel enkele algemene indexen reeds bestonden, zoals de Values in Action Inventory⁴, was er nog geen wetenschappelijke index die speciaal ontwikkeld was voor het identificeren van werkgerelateerde sterke kanten.
Dit artikel vat samen wat we hebben gevonden en wat deze uitkomsten kunnen betekenen voor de praktijk. Ook leg ik uit hoe organisaties die geïnteresseerd zijn in de sterke kanten benadering hiervan kunnen profiteren door mee te doen aan een vervolgstudie waarin we gericht gaan werken aan het bevorderen van het gebruik van sterke kanten op het werk.

Categorieën van werkgerelateerde sterke kanten

Toen we honderden werknemers uit verschillende werksectoren gevraagd hadden naar hun sterke kanten op het werk, bleek dat sommige soorten sterke kanten vaker worden genoemd dan anderen. Zo werden sterke kanten die te maken hebben met Analytisch Denken (kritisch en grondig kunnen nadenken over complexe kwesties) het vaakst genoemd. Ook Gedrevenheid (actief en energiek zijn en gemotiveerd om hard te werken om doelen te bereiken) en Verbinding (verbinding kunnen maken met en tussen anderen, kunnen samenwerken, en relaties kunnen onderhouden) werden relatief vaak genoemd. Andere sterke kanten werden juist minder vaak genoemd, zoals Initiatief (ondernemend en proactief zijn) en Onafhankelijkheid (zelfstandig kunnen werken en denken, los van externe controle of invloeden). Dit betekent niet dat ze minder belangrijk zijn op het werk, het betekent alleen dat ze misschien minder snel naar voren komen. Het kan organisaties en beleidsmedewerkers helpen zich ervan bewust te zijn dat terwijl sommige sterke kanten sneller genoemd worden, andere wellicht meer op de achtergrond sluimeren. Organisaties en werknemers kunnen bepaalde acties ondernemen om dit bewustzijn te stimuleren. Zo kan er tijdens meetings een rondje gemaakt worden waarin iedereen de sterke kanten opschrijft die zij in elk andere collega zien. De lijsten kunnen dan worden gegeven aan de desbetreffende persoon zodat zij een dieper inzicht krijgen in hun eigen sterke kanten en die van anderen. Ook kunnen werknemers zelf actie ondernemen om meer begrip te krijgen van hun sterke kanten door bijvoorbeeld eens stil te staan bij de volgende vragen: Wanneer ben ik op mijn best? Wanneer vliegt de tijd voorbij? Wat ben ik op die momenten aan het doen?

Naast de werknemers zelf, werd in ons onderzoek ook steeds één collega gevraagd om drie sterke kanten van de betreffende werknemer te benoemen. Samen noemden deze deelnemers en hun collega’s meer dan duizend unieke werk-gerelateerde sterke kanten, waarin wij structuur hebben aangebracht door ze in categorieën te sorteren. Zo ontstond een index van 23 categorieën werkgerelateerde sterke kanten, die als hulpmiddel kan dienen voor organisaties en werknemers bij het in kaart brengen van hun sterke kanten.

Zien werknemers dezelfde soorten sterke kanten in zichzelf als in een ander?

Collega’s noemden deels andere sterke kanten dan werknemers zelf. Dit laat zien dat het van belang is collega’s te betrekken bij het in kaart brengen van de sterke kanten van werknemers. Zo werden de sterke kanten Assertiviteit (direct en zelfverzekerd zijn en niet bang om meningen uit te spreken), Charme (aardig, vriendelijk en gezellig zijn) en Gedrevenheid vaker door een collega genoemd dan dat werknemers deze sterke kanten over zichzelf noemden.
Er waren ook sterke kanten die vaker door werknemers zelf werden genoemd dan door hun collega’s. Dit waren Aanpassingsvermogen (zich gemakkelijk aan kunnen passen; flexibel, veelzijdig en veerkrachtig zijn), Coördinatie (goed kunnen organiseren, plannen, structureren en/of regelen) en Analytisch Denken. Werknemers die vooral deze sterke kanten bezitten kunnen erbij gebaat zijn zich te realiseren dat deze eigenschappen minder zichtbaar zijn voor collega’s. Dit riep bij ons de vraag op hoe belangrijk het is dat sterke kanten niet alleen gebruikt worden op het werk, maar ook worden herkend in de werkomgeving. Onze eerste bevindingen van dit vervolgonderzoek tonen aan dat herkenning van iemands sterke kanten door een collega een rol speelt in de bevlogenheid van werknemers. Op basis hiervan verdient het aanbeveling om in een sterke kanten benadering op het werk rekening te houden met sociale aspecten. Het is niet alleen van belang dat werknemers hun sterke kanten kunnen toepassen in hun werk. Ook (h)erkenning vanuit de werkomgeving is nodig om daadwerkelijk de bevlogenheid van werknemers te verhogen. Voor een voorbeeld van een strategie waarmee sterke kanten in teamverband te benaderen zijn verwijs ik naar het whitepaper van Dr. Marianne van Woerkom over Transactive Strengths Systems⁵.

De volgende stap: Sterke kanten inzetten in dagelijkse werkactiviteiten

Met het ontwikkelen van de index van sterke kanten op het werk hopen we bij te dragen aan de vitaliteit en bevlogenheid van werknemers. De volgende stap is dan ook het toepassen van onze index om het gebruik van sterke kanten op de werkvloer te bevorderen. Allereerst gaan we vanaf begin 2019 een interventiestudie starten waarin we werknemers stimuleren hun sterke kanten doelgericht in te zetten in hun dagelijkse werkactiviteiten. In dit onderzoek zullen we werknemers vragen gedurende twee werkweken vier dagen per week na het werk een korte vragenlijst in te vullen over hun gebruik van sterke kanten op die dag. Daarna maken ze een specifieke planning van hoe ze hun sterke kanten de volgende dag gaan inzetten. Wij verwachten dat werknemers hun sterke kanten hierdoor gerichter zullen gaan toepassen en dat hun vitaliteit en bevlogenheid hierdoor zal toenemen. Deze uitkomsten zullen naar verwachting ook op lange termijn op organisatieniveau positieve gevolgen hebben, bijvoorbeeld in de vorm van een verhoogde productiviteit en minder verzuim en verloop.

Heeft u interesse om met uw werknemers mee te doen aan dit onderzoek, stuur mij dan een mail (moore@essb.eur.nl) en ontvang meer informatie. 
 

Image may be NSFW.
Clik here to view.Gegevens auteur:
Hannah L. Moore
The Center of Excellence for Positive Organizational Psychology
Erasmus Universiteit Rotterdam
E-mail: moore@essb.eur.nl
LinkedIn: www.linkedin.com/in/hannahlmoore
Website: https://sterkopwerk.wixsite.com/project

[1] Bakker, A. B. & van Woerkom, M. (2018). Strength use in organizations: A positive approach of occupational health. Canadian Psychology, 59(1), 38-46. https://www.isonderhouden.nl/doc/pdf/arnoldbakker/articles/articles_arnold_bakker_461.pdf

[2] Proyer, R. T., Gander, F., Wellenzohn, S., & Ruch, W. (2015). Strength-based positive psychology interventions. Frontiers in Psychology, 6(456), 1-14.https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2015.00456/full

[3] Linley, A. & Harrington, S. (2006). Playing to your strengths. The Psychologist, 19(2), 86-89. https://thepsychologist.bps.org.uk/volume-19/edition-2/playing-your-strengths

[4] Peterson, C., & Seligman, M. E. P. (2004). Character strengths and virtues: A classification and handbook. New York: Oxford University Press/Washington, DC: American Psychological Association. https://www.viacharacter.org/

[5] Van Woerkom, M. (2018). Het gebruik van sterke punten in teams en organisaties: Transactive Strengths Systems. NSvP.https://www.innovatiefinwerk.nl/sites/innovatiefinwerk.nl/files/field/bijlage/whitpaper_marianne_van_woerkom_tss_def.pdf

Hoe zorg je dat het aannemen van een Syrische vluchteling in een organisatie een succes wordt? Onderzoekers van Windesheim, De Haagse Hogeschool en Inholland, schreven een praktisch e-boek om werkgevers daarbij te helpen.

In de afgelopen periode heeft een groot aantal Syrische vluchtelingen een veilig heenkomen gezocht in Nederland. Een aanzienlijke groep werkgevers overweegt om mensen uit deze groep in dienst te nemen of heeft dat inmiddels gedaan. Soms omdat ze het als hun maatschappelijke verantwoordelijkheid zien om vluchtelingen te helpen bij het opbouwen van een nieuw leven, maar ook gewoon omdat ze mensen nodig hebben of wel wat meer diversiteit op de werkvloer kunnen gebruiken. Onderzoekers van Windesheim, De Haagse Hogeschool en Inholland hebben onderzocht hoe dat in de praktijk werkt. Ze ontvingen hiervoor financiële ondersteuning van Instituut Gak.

Het onderzoek

Voor het onderzoek naar de ervaringen van en met Syrische vluchtelingen op de werkvloer zijn interviews gehouden met werkgevers, statushouders, collega’s en andere betrokkenen bij tien organisaties, variërend van een kapsalon tot een groot bouwbedrijf. Daarnaast is met verschillende experts en ervaringsdeskundigen gesproken en is in de literatuur gezocht naar wat er al uit eerder onderzoek bekend is over dit onderwerp.

Integreren kost tijd

Misschien wel de belangrijkste conclusie uit het onderzoek is dat de integratie van Syrische vluchtelingen op het werk echt een succes kan zijn, maar dat het meestal meer tijd en aandacht vraagt dan men aanvankelijk had gedacht. En vooral ook dat die extra tijd en aandacht over een veel langere periode nodig is dan gedacht. Dat kwam voor zowel de vluchtelingen als de werkgevers en andere betrokkenen in de organisaties vaak onverwacht.

Was men bij ons eerste bezoek zonder uitzondering enthousiast, bij de bezoeken enige maanden later was men realistischer en had gemerkt dat wennen aan werken in een ander land, met een andere werkcultuur, een andere taal en vaak ook heel andere werkzaamheden, niet vanzelf gaat. Er was inmiddels over en weer heel wat van elkaar geleerd en dat ging niet altijd zonder wrijving of gedoe. Desondanks vond men het overigens overal wél de moeite waard.

Waar zitten dan die verschillen en lastigheden, en wat kun je als werkgever doen om die te overbruggen? We hebben dat uitgebreid beschreven in een e-boek. Hier geven we een paar voorbeelden.

Accepteren nieuwe situatie

Veel vluchtelingen starten hun werkzame leven in Nederland met eenvoudige werkzaamheden, soms ver onder het niveau waarop zij in eigen land werkten. Zij hopen zo snel mogelijk weer terug te keren naar hun oude niveau, maar dat duurt vaak veel langer dan ze dachten en nog vaker is het de vraag of het ooit gaat lukken. Bijvoorbeeld omdat de eisen die in Nederland gesteld worden veel hoger liggen, of omdat de betreffende expertise in Nederland niet gevraagd wordt. Denk bijvoorbeeld aan een Syrische advocaat: die kan met haar wetskennis weinig in een Nederlandse context. Het accepteren van deze situatie en het vinden van een nieuwe invulling van het werkzame leven kosten tijd en energie. Tegelijk is er aandacht nodig voor het leren werken in de nieuwe situatie. Dat roept vaak veel vragen op. Het is belangrijk dat de vluchteling een vaste contactpersoon heeft om deze vragen te bespreken. 

Aandacht voor zittende medewerkers

Niet alleen de nieuwkomers hebben veel vragen, dat geldt ook voor de zittende medewerkers in de organisatie. De komst van een Syrische vluchteling kan hen onzeker maken. Wat moeten ze daarvan verwachten, hoe moeten ze zich opstellen, wat kunnen ze doen om de nieuwe collega zich thuis te laten voelen en mogen de collega’s op vrijdagmiddag nog wel een pilsje drinken? Het is belangrijk dat zij met hun vragen ergens terecht kunnen, zodat er over gesproken wordt en er oplossingen bedacht worden. Oplossingen die goed voelen voor zowel de zittende als de nieuwe medewerkers. Beiden moeten zich immers thuis voelen in de organisatie. Dit thuis voelen kan daarnaast versterkt worden door te stimuleren dat men elkaar leert kennen, bijvoorbeeld door het vertellen van verhalen over het eigen leven. 

Weten hoe? Lees ons e-boek

Verschillen leiden natuurlijk niet alleen tot lastigheden en spanningen. We hoorden ook veel verhalen over wat men van elkaar geleerd heeft, over de toegenomen saamhorigheid in de organisatie en over vriendschappen die zijn ontstaan. Maar nogmaals: die positieve effecten komen makkelijker tot stand als er aandacht is voor de specifieke situatie van de nieuwe medewerker. Waar die extra aandacht nodig is, dat leest u in het e-boek.

Meer weten over dit project? Neem contact op met Sjiera de Vries, Sjiera.de.Vries@windesheim.nl

Medewerkers van de& GasUnie zijn sinds de deelname aan de Sterke Punten Challenge in volle vaart van start gegaan met hun pilot FeedForward Analyse. De aanpak is tot stand gekomen op initiatief van een groep medewerkers van de Gasunie zelf, die een beoordelingsmethodiek willen ontwikkelen die “samen leren” stimuleert. In een pilot binnen een afdeling willen zij uitvinden op welke manier Feedforward, als onderdeel van een sterke punten benadering, te integreren is in de bestaande beoordelingscyclus (zie ook de uitgebreidere projectomschrijving). In dit artikel delen zij hun eerste opgedane ervaringen.

Wat is Feedforward ook alweer?

Feedforward is een methodiek die zoekt naar zichtbare kwaliteiten van een individu. Het brengt individuele intenties in kaart en hoe anderen jou zien. De gedachte van Feedforward Analyse is dat je je beter kunt richten op kwaliteiten dan op verbeterpunten. Door middel van een rapportage krijg je te zien welke kwaliteiten anderen met nadruk aan je toedichten. Komen deze overeen met kwaliteiten die belangrijk zijn voor het succesvol uitoefenen van je functie?
 

Meetlatgesprekken

In de laatste maanden van 2018 zijn er met alle deelnemende medewerkers (mensen van Unit T) meetlatgesprekken gevoerd. In dit gesprek is samen met de manager een 'meetlat' bepaald; dit gebeurde mede aan de hand van de bestaande functieomschrijvingen en de competentiebibliotheek. In dat meetlatgesprek is gesproken over de kwaliteiten die bij de functie passen. De helft van de groep heeft - bij wijze van een nulmeting - vooraf al een Feedforward analyse laten uitvoeren. De opgeleverde Feedforward-rapportage blijkt een handig hulpmiddel om te zien welke competenties de medewerker nu al laat zien.

Eerste ervaringen van de medewerkers

Een aantal collega's van de betreffende afdeling deelt graag hun eerste ervaringen. Bas Barten: "Het is goed om in het gesprek expliciet te benadrukken welke competenties er nodig zijn voor jouw functie en welke je al veel laat zien. Met deze positieve insteek kun je vervolgens gaan werken aan competenties die minder zichtbaar zijn voor collega's én die je wellicht wél al hebt.""Het gesprek vond ik nuttig", zegt Peter van der Pol, "voor mij leidde het er toe dat ik zaken meer zou kunnen oppakken alsof ik met mijn eigen onderneming bezig ben." Ook de managers zijn positief. "Janneke Hermes: "Met behulp van Feedforward analyse kun je heel gericht in gaan op: wat zou je op bepaalde momenten net iets vaker kunnen laten zien om nóg effectiever te worden? Dit levert hele leuke gesprekken op. Er worden dingen besproken waar je anders niet eens op gekomen was.""Het Feedforward model zorgt ervoor dat er van meet af aan een positief, open gesprek ontstaat," laat manager Sander Swaters weten. "Dit geeft vertrouwen, waardoor het gesprek veel diepgaander wordt. Ik vind de Feedforward analyse een prachtige tool, die medewerkers stimuleert om nog beter te worden dan ze al zijn."

Vervolg

In het voorjaar van 2019 gaan de medewerkers van deze unit opnieuw een Feedforward analyse uitvoeren. "De resultaten van deze analyse zullen worden vergeleken met de 'meetlat' die eind 2018 is vastgesteld. Zo kunnen we nog beter werken aan onze persoonlijke ontwikkeling", zegt Merel Bijlsma van GasUnie.

Door technologische veranderingen en robotisering verdwijnen er veel administratieve functies. Hierdoor is het voor werkzoekenden met een werkloosheidsuitkering (WW’ers) afkomstig uit een administratief beroep vaak lastig om binnen deze beroepsgroep weer werk te vinden. Om werk te vinden is het van belang dat deze WW’ers zich breder oriënteren op de arbeidsmarkt. Gedragswetenschappelijk onderzoek leert ons welke factoren mogelijk een rol spelen bij het veranderen van werkzoekgedrag. Want langs de kant staan is niet alleen frustrerend, maar levert ook achterstand op het gebied van leren en ontwikkelen, omdat het meeste geleerd wordt via informeel leren op de werkvloer.
Met name werkzoekenden van boven de 45 jaar met een opleiding op MBO-niveau in de administratieve sector hebben moeite om een baan te vinden. De gedachte van deze werkzoekenden is vaak dat dit vooral komt door hun leeftijd terwijl met name het type vacatures waar zij op solliciteren van grote invloed is. In 2017 waren er 340 vacatures en 32.000 werkzoekenden die op vacatures voor administratieve functies reageerden! Door de teleurstelling als gevolg van afwijzingen ontstaat een negatieve stereotypering waarin de werkzoekende zichzelf afschrijft en als te oud bestempeld.

De OntwikkelNudge van het UWV richt zich op het verkleinen van de mismatch tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt op landelijke schaal, door de inzetbaarheid van werkzoekenden met een kansarm beroep te vergroten.

Onderzoek en resultaten

De NSvP heeft in 2017 in de vorm van een NudgeChallenge verschillende partijen de kans geboden actief aan de slag te gaan met het experimenteren met nudging. De Ontwikkelnudge van Team UWV kwam in aanmerking voor de subsidiëring van hun pilotonderzoek.

De onderzoeksvragen zijn concreet:
- Welke factoren kunnen WW’ers ervan weerhouden om breder naar werk te zoeken?
- Hoe kunnen we inzichten over deze factoren vertalen naar een gedragsinterventie?
- Heeft deze gedragsinterventie een positief effect op 1) het breder zoeken naar werk en 2) het solliciteren naar andere functies?

In totaal waren 1861 werkzoekenden betrokken bij de pilot, waarbij de helft de mail met aanvullende informatie kreeg (de Nudge-conditie) en de helft een controlegroep vormde.

In de explorerende fase heeft Team UWV vier gedragsbelemmeringen in kaart gebracht. Deze belemmeringen weerhouden de werkzoekenden ervan om hun werkzoekgedrag aan te passen. Een eerste belemmering is het hebben van te weinig kennis over de kansen op de arbeidsmarkt. Het is niet duidelijk voor de werkzoekenden wat nu precies kansarme en kansrijke beroepen zijn. Daarnaast bleek uit het onderzoek dat de motivatie om te veranderen verkleind wordt door angst en onzekerheid. De onbekendheid maakt het lastig om open te staan voor beroepen waar zij nog geen ervaring in hebben opgedaan. Tot slot blijkt dat bij werkzoekenden de “zelf-effectiviteit” laag is: veel mensen twijfelen of ze de vaardigheden en kennis wel hebben om in een ander beroep te slagen.

Om deze gedragsbelemmeringen te verminderen heeft het UWV een nudge ontwikkeld, bestaande uit een informatieve mail aan de werkzoekenden. Ten eerste werd daarin een stappenplan van twee stappen beschreven om het makkelijker te maken om kansrijke vacatures te vinden. Met een overzicht van kansrijke en matchende beroepen dichtbij de eigen eerdere administratieve functie, werd het zoeken ook makkelijker gemaakt. Door algemene en herkenbare functie-eisen weer te geven (secuur werken, goed organiseren) ervaren werkzoekenden bovendien minder afstand tot de kansrijke beroepen. Het overzicht geeft een reëel beeld van de beroepen, wat de angst voor het onbekende mogelijk weg neemt. Ook wordt duidelijk dat het om functies gaat die niet zo ver af liggen van de eigen ervaring, waardoor gevoelsmatig de status quo niet te erg aangepast wordt.

Om de negatieve stereotypering rond de eigen leeftijd te doorbreken, werd per mail informatie gegeven over de kansen op werk in de administratieve sector. Door te vermelden dat er in 2017 in deze sector 2017 maar 340 vacatures waren en 32.000 werkzoekenden werd het arbeidsmarkt-aspect benadrukt. Ook werd een voorbeeld gegeven van iemand die daadwerkelijk op oudere leeftijd een overstap maakte naar een vergelijkbaar beroep in een ander sector. Zo’n rolmodel kan het vertrouwen in eigen kunnen vergroten. De aanpak valt onder een gedragsgerichte benadering, omdat er rekening wordt gehouden met typisch menselijke angsten en biases. Maar de nudge liet eigen keuze open - de werkzoekende bleef bewuste en goed geïnformeerde keuzes maken over de vacatures waarop hij wel of niet reageerde. 

Uit het onderzoek bleek dat onder de werkzoekenden die de e-mail ontvingen 30% meer naar kansrijke beroepen werd gezocht. Bovendien veranderde ook hun sollicitatiegedrag: terwijl het aantal sollicitaties hetzelfde bleef reageerden zij vaker op kansrijke beroepen en minder vaak op administratieve beroepen.

Uit het onderzoek blijkt dat een eenvoudige interventie die zorgvuldig inspeelt op de belangrijkste gedragsfactoren effectief kan zijn om complex gedrag, zoals het breder zoeken naar werk, te veranderen. Dit biedt volop mogelijkheden om de manier waarop UWV met zijn klanten communiceert te verbeteren.

Artikelen over dit project:

Waardevolle gedragsinzichten voor goede match op de arbeidsmarkt

OntwikkelNudge van Team UWV winnaar NudgeEindprijs

Zeer toegankelijk kennisverslag waarin alle onderzoekstappen en de resultaten zijn beschreven: Werkkansen van voormalig administratief medewerkers vergroten

Prof.dr. Joop Schippers, hoogleraar arbeidseconomie aan de Universiteit Utrecht, is per 1 februari 2019 benoemd tot fellow bij het NIAS (Netherlands Institute for Advanced Study in the Humanities and Social Sciences). Het fellowship wordt mede gefinancierd door de NSvP en heeft tot doel bij te dragen aan vernieuwende inzichten en kennisopbrengst op het terrein van mens en werk. De titel van Schippers' onderzoek: The future of work: sustainable careers, lifelong learning and basic jobs.

“Een eervolle klus”, zegt Schippers, “die perfect aansluit bij het Future of Work onderzoek, dat ik met collega’s aan de Universiteit Utrecht doe. Mijn bevindingen zal ik beschrijven in een whitepaper, die een vervolg is op de paper “Op weg naar een duurzame arbeidsmarkt”, die we in 2015 met een aantal collega’s uit verschillende disciplines hebben gemaakt. Deze keer richt ik me meer specifiek op jongeren. Wat heeft de arbeidsmarkt voor jongeren in petto? Wat voor eisen worden er aan hen gesteld? En wat doen we als niet iedereen kan meedoen?"

Ik richt me dit keer specifiek op jongeren: wat heeft de arbeidsmarkt van de toekomst voor hen in petto? En wat doen we als niet iedereen kan meedoen?

Hebben alle werkenden wel evenveel baat bij de introductie van nieuwe technologie in hun vak? Wat voor eisen worden aan jongeren gesteld als ze de arbeidsmarkt betreden? Hoe kunnen we zorgen dat leven lang leren ook echt voor iedereen is weggelegd? Deze en andere vragen gaat arbeidseconoom Joop Schippers van de Universiteit Utrecht de komende tijd proberen te beantwoorden. Hij stort zich vijf maanden volledig op onderzoek naar hoe mensen in de toekomst een duurzame carrière voor zichzelf kunnen realiseren. Hij is gedurende zijn onderzoek als NSvP/NIAS-fellow aangesteld bij NIAS-KNAW, een instituut voor onderzoekers in de sociale - en geesteswetenschappen, onderdeel van de KNAW. Elk jaar selecteert dit instituut een aantal gerenommeerde onderzoekers die zich bij hen in Amsterdam volledig aan hun eigen onderwerp wijden, vrijgesteld van onderwijstaken. Sinds 2016 heeft het NIAS een samenwerking met de NSvP, waarbij jaarlijks voor de duur van vijf maanden een (senior) onderzoeksfellow wordt aangesteld.

Leven lang leren niet altijd makkelijk

Een deel van Schippers' onderzoek gaat zich richten op het principe van een “leven lang leren". Dat wordt vaak als een oplossing gezien om de negatieve effecten van nieuwe technologie op de arbeidsmarkt tegen te gaan. Mensen blijven zichzelf bijscholen en omscholen, zodat ze hun baan niet kwijt raken of meer kans maken op een nieuwe baan. “De vraag is echter hoe we een 'leven lang leren' als maatschappij en als individu kunnen vormgeven. Voor sommige werkenden is een terugkeer naar de schoolbanken niet weggelegd. Die zijn al blij dat ze een vak hebben geleerd, waarin ze nu gelukkig zijn en goed functioneren”, aldus Schippers. 

Aandachtsbaan

“Wat is het alternatief? Kunnen werkenden wellicht ook een keer ergens anders een tijdje meewerken of meelopen, concreet wat doen? Ik ben bijvoorbeeld benieuwd naar de “aandachtsbaan”, in de zorg. Daarin doen mensen het werk waar verplegers niet aan toekomen: gezelschap bieden, een praatje maken, voorlezen, samen eten met patiënten. Werk dat gedaan kan worden door mensen die anders wellicht thuis zitten.” Schippers wil uitzoeken wat er mogelijk is, wat er in de praktijk wel en niet werkt. Hij praat met het UWV, met bedrijven, met sociale partners. Hij put uit ander onderzoek en informeert bij het NIAS ook bij collega’s uit andere landen hoe men daar met dezelfde kwesties omgaat. 

The Future of Work by Joop Schippers | NIAS 5-Minute Talk

Jaap Wilmink, docent engineering aan MBO Rijnland, ontwikkelde het vak ‘Inspelen op Innovatie’ voor het MBO. Zelf geeft hij het vak aan studenten elektrotechniek, werktuigbouwkunde en installatietechniek. Het doel? Studenten bewust maken van de veranderende toekomst van werk, technologie en de rol die zij hierin spelen. ‘’De tijd dat we rustig in kamertje 3 individueel onze prachtige ideeën uitwerken, is voorbij.’’

Inspelen op Innovatie, waar gaat dat over?

Het vak bestaat uit een tiental lessen waarin fenomenen als biohacking en Artificial Intelligence aan de orde komen. Maar voornamelijk willen we studenten een spiegel voorhouden en ze bewust maken van de realiteit van de arbeidsmarkt. Een leven lang bij één werkgever is al lang geen realiteit meer en de kans dat hun werk binnen een paar jaar weer verandert is heel groot. Als ze daarop willen inspelen, is het belangrijk dat ze zich bewust zijn dat het bijhouden van nieuwe ontwikkelingen en het onderhouden van hun netwerk heel belangrijk is om aan nieuw werk te komen. De tijd dat we rustig in kamertje 3 individueel onze prachtige ideeën uitwerken is voorbij.

Wat is volgens u de belangrijkste les die ze moeten meenemen?

Het aller, allerbelangrijkste is communicatie, dat je met elkaar in contact blijft. Ongeacht niveau en op welke manier. Communicatie is ook je netwerk: met welke mensen ben ik allemaal gelinkt en welke mensen kan ik aanroepen om een vraag te stellen? En andersom: hoeveel mensen staan er open om mij een vraag te stellen? Zo van: ‘’Hee Wilmink, ik sprak je laatst, kunnen we niet eens…’’. Het gaat om elkaar helpen en ondersteunen, samen verder komen. Down en out draait het in mijn ogen allemaal om communicatie, wat nog 10 keer belangrijker wordt dan het al was.  

Ook omdat de tijd van een vaste baan en zekerheid voorbij is?  

Klopt. Hoe je dat in grote lijnen makkelijk kunt visualiseren is om die vaste baan te zien als een fabriek, waar we nu uitgaan. In een fabriek heb je hiërarchie, structuur en processen. Op het moment dat je uit die fabriek stapt en met z’n allen rondloopt met allemaal machientjes en mogelijkheden, verandert alles. Dan moet ik dus in het wild iemand anders tegenkomen die past op mijn machientje. En dus moet ik gaan communiceren om antwoord te krijgen op de vraag: wie past er op mijn (werk)activiteit? 

Dus door technologie is er meer vrijheid en verbondenheid, maar je moet elkaar daarin wel kunnen vinden?

Juist. Een mooi voorbeeld is dat er bij onze elektrostudenten elk jaar wel één of twee ’nerds’ in de klas zitten - en dat is positief. In de rest van de maatschappij hebben ‘nerds’ misschien een negatieve connotatie, maar dat is bij ons het omgekeerde. Deze jongens zijn ontzettend goed in technologie - en gelukkig weten ze dat 9 van de 10 keer zelf ook. Ik probeer ze te laten inzien dat hun gebrek aan communicatie vaak een probleem is om die techniek daadwerkelijk verder te brengen. De professor die in zijn bovenkamer de mooiste dingen verzint die nooit het daglicht zien: doodzonde. Dus dat wil ik ze ook meegeven: beste supertechneut, zorg ervoor dat jouw supertechnologie daadwerkelijk het licht gaat zien zodat we er met zijn allen van kunnen genieten.

U geeft het vak ‘Inspelen op Innovatie’ zelf ook. Hoe is dat? 

Ontzettend gaaf. Met veel leerlingen deel ik de passie voor nieuwe technologieën: dat gadget-gehalte, weet je wel. Hoewel ze soms ook nog wel eens versteld staan, hoor! Zeker bij fenomenen als biohacking, waarbij je sensoren in je lijf stopt met naalden, schrikken ze wel even van de invloed die technologie kan hebben op de mens. Een pacemaker is al jaren bekend en niet meer zo spannend, maar op het moment dat je de nieuwste technologie introduceert, met sensoren op en in je lijf, zijn ze wel even van hun à propos. 

Bewustwording van de mogelijkheden van technologie die al bestaat is dus ook onderdeel van het vak.

Jazeker, want het feit is dat we al zo ver zijn met de technologie! Er is ontzettend veel mogelijk, hoewel we ons daar vaak niet bewust van zijn. In 1700-1800 werden er al prachtige technologieën bedacht, die pas in de afgelopen vijftig jaar het daglicht hebben gezien en worden toegepast. De uitdaging is niet zozeer om iets te verzinnen of technologisch mogelijk te maken, maar eerder: hoe brengen we technologie daadwerkelijk in de praktijk? Het uitdagen van creativiteit door bestaande kennis met toepassing in de praktijk te verbinden, is dan ook een belangrijk onderdeel van het vak.
 
Hoe kijken studenten naar de veranderende aard van de arbeidsmarkt?

De realisatie dat het geen vanzelfsprekendheid meer is dat je je leven lang bij één werkgever werkt, valt vaak nog wel. Maar dat ze daardoor ook echt op een andere manier moeten gaan acteren in de maatschappij, dat besef dringt vaak nog niet helemaal door. Maar dat geeft niet, het is normaal dat je nieuwe informatie niet gelijk integreert. Ik hoop dat ik een zaadje kan planten waardoor ze sneller doorkrijgen: ’Wacht even, misschien wordt er op dit moment iets anders van mij verwacht’, wanneer ze uitdagingen tegenkomen in het werkveld.

De ontwikkeling van technologie leidt soms tot onvoorspelbare maatschappelijke impact, waarbij ook ethische vragen naar boven komen. Komt dit ook terug in de lessen? 

Ja, zeker. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als je een manier verzint waarop postpakketjes voortaan makkelijk door drones kunnen worden bezorgd? PostNL kan dan bijna al haar mensen naar huis sturen en er worden enorme winsten gemaakt. Hoe werkt dat en wat voor impact heeft dat? Heel diep kunnen we er niet op ingaan, maar ik wil studenten wel bewust maken van de maatschappelijke problemen die technologie met zich mee kan brengen. Maar ik wil ze óók bewust maken dat geen optie is om te zeggen: ‘dit vinden we niet fijn, dus dan doen we het niet’. Want als iets technologisch kán, dan gebeurt het vroeg of laat. Dat wil ik ze meegeven, dat je niet vastloopt in een verouderd patroon maar nadenkt over bestaande technologische ontwikkelingen. 

Wie of wat zijn inspiratiebronnen voor dit vak? 

Inspirerende wetenschappers, zoals ‘omwentelaar’ en hoogleraar transitiekunde en duurzaamheid Jan Rotmans. Hij zag 15 jaar geleden al dat de maatschappij zoals die nu in elkaar steekt, geen toekomstvisie meer heeft. We zitten in een verandering van tijdperk en daarbij verandert ook hoe we ons werk organiseren. Ook uit de afleveringen van Tegenlicht haal ik inspiratie: zeker de laatste jaren hebben de maatschappelijke problemen die in de afleveringen voorbijkomen een technologische ondergrond. En minder gespitst op technologie, maar daarmee niet minder interessant en inspirerend, is voor mij de Correspondent. Journalistiek waarbij het grotere plaatje en de kern van de zaak duidelijk worden. Bewustwording en verder denken, antwoord proberen te krijgen op de vraag: hoe gaan we ervoor zorgen dat we er met elkaar een mooie maatschappij van maken, in plaats van een onwijs verdienende maatschappij? Dat drijft mij. Samen komen we verder.

“Inspelen op Innovatie” is een keuzedeel voor MBO niveau 3 en 4. Kijk voor meer informatie op www.s-bb.nl.
 

Bij het Openbaar Ministerie Noord-Holland gaat een groep van 15 medewerkers aan de slag met kleine experimenten binnen de NSvP Sterke Punten Challenge. Door het ontwikkelen van de VerSterker willen zij enerzijds dat medewerkers ontdekken welke talenten zij hebben en hen stimuleren deze ook daadwerkelijk in te zetten in hun werk. Anderzijds willen zij dat het binnen de organisatie ‘normaler’ wordt om stil te staan bij wat je goed kan en hierover met elkaar in gesprek te zijn. Vanuit de projectgroep wordt een blog geschreven over het verloop van dit project.

Dinsdag.

IJdok op een druilerige ochtend.

Eerste fase.

Drie maanden geleden zagen we elkaar voor het eerst tijdens de ontwerpsessie in Haarlem. Daar zaten we dan aan een grote, robuuste keukentafel in restaurant Westhoff. Voor een experiment. Over talent. Zo ongrijpbaar nog. Ik wist nauwelijks waar ik aan begon. Na drie uur mijmeren, vertellen, in duo's uiteen gaan en elkaar vragen stellen, ideeën bedenken, opperen en met stiften op memo’s kliederen ontsproot er een plan.

De ‘testers’ gingen met frisse moed terug naar het parket om de maanden erna verschillende experimenten los te laten op de werkvloer. Om te zoeken, wroeten, talent aan te wakkeren. Iedereen heeft het, maar soms is het in de loop der jaren ondergesneeuwd geraakt. Bedekt door een laag routine, de werkdruk, gebrek aan waardering. De bedoeling is om het tij te keren, om het experiment als een Olympisch vuur via alle parketten door het land te laten lopen.

Er zijn verschillende instrumenten om dat aan te pakken. De wijze waarop doet er eigenlijk niet eens toe, iedereen deed iets anders. De gemene deler is simpel en eenduidig. Toon interesse. Geef complimenten. Onderzoek waar iemand blij van wordt. Erken wat iemand lastig vindt. Waardeer. Stimuleer de energie. Vraag naar iets waardoor de ander gaat stralen. Leg de nadruk op datgene waardoor iemand opleeft. Dat komt niet per definitie overeen met iemands expertise of dat waar iemand goed in is. Het heeft zin om iemand iets anders te laten doen.

Vandaag kwamen we weer bijeen voor de eerste resultaten van de experimenten. Stiften flitsen over het flipover papier. De posters hangen we aan de muur. Iedereen doet een pitch. De eerste successen rollen van de band. Eén van de testers, teamleider, heeft de functioneringsgesprekken een verrassende wending gegeven door de focus niet te leggen op ambitie en verbeterpunten, maar juist te vragen naar waar iemand goed in is en hoe dat ingezet kan worden. Door het zwaartepunt te verleggen naar plezier in het werk ontstaan onverwachte gesprekken.

Daarnaast zijn er voorbeelden die zich één op één hebben afgespeeld; A. die met de handen in het haar zit vanwege een rotklus, waarop B. die klus overneemt omdat hij dat lachend in een handomdraai doet. In een andere setting, op managersniveau, legde iemand zonder aarzeling het voorzitterschap van het overleg neer om dat aan een ander toe te bedelen die veel beter gedijde in die rol.

Iedereen kan het talent in een ander wakker schudden. Doe eens gek en vraag deze week aan je buurman of buurvrouw: waar heb ik talent voor?
 

Bij het Openbaar Ministerie Noord-Holland is een groep van 15 medewerkers aan de slag met kleine experimenten in het kader van de NSvP Sterke Punten Challenge. Door het ontwikkelen van de "Talent VerSterker" willen zij enerzijds dat medewerkers ontdekken welke talenten zij hebben en hen stimuleren deze ook daadwerkelijk in te zetten in hun werk. Anderzijds willen zij dat het binnen de organisatie ‘normaler’ wordt om stil te staan bij wat je goed kan en hierover met elkaar in gesprek te zijn. Vanuit de projectgroep wordt een blog geschreven over het verloop van dit project. Dit is het tweede blog.

OM-denken

Je bent ze vast al eens tegengekomen. Vacatures met functieprofielen die vragen om een teamplayer die eveneens goed zelfstandig kan werken. Iemand die het “ontbrekende puzzelstukje” is en zowel mondeling als schriftelijk uitstekende uitdrukkingsvaardigheden heeft en daarnaast lef, ambitie, initiatief, overzicht, doorzettingsvermogen, een hands-on mentaliteit, verantwoordelijkheidsgevoel en veerkracht. Bovendien integer, zo flexibel als een bungeejump touw, stressbestendig en organisatiesensitief, met het aanpassingsvermogen van een kameleon, tactisch en strategisch en overzicht houdend op alle processen. Gevoel voor humor is een pré. 
Deze van-alle-markten-thuis supermens bestaat niet. Niemand heeft talent voor alles. Het is juist bevrijdend om soms toe te kunnen geven: ik ben hier niet goed in. Dat is geen smoes om onder een vervelende klus uit te komen. Integendeel, het kan het uitgangspunt zijn voor job crafting. 

Job crafting of ‘baanboetseren’ (toegegeven, het klinkt nogal zweverig in het Nederlands) betekent zoveel als: het mooier maken van werk, door concrete aanpassingen aan te brengen in taken, relaties, betekenis of context. Een bekend voorbeeld zijn de schoonmakers in een ziekenhuis die het als hun taak beschouwen om het niveau van hygiëne hoog te houden zodat dit het herstel van patiënten bespoedigt waardoor zij meer plezier hebben in hun werk dan andere schoonmakers die vinden dat ze de rotzooi van anderen opruimen. Soms is het een kwestie van ‘omdenken’, soms een beetje bijschaven aan een bestaande taak. Oftewel: boetseren geblazen. De focus leggen op de taken die energie geven en een truc verzinnen voor de klussen die dat niet zijn zodat ze toch soepel van de to do list verdwijnen. 

Zo vliegt de ochtend met de andere proefkonijnen van de Talent Versterker voorbij. Het is zo verfrissend en inspirerend om samen aan de hand van elkaars voorbeelden uit de realiteit manieren te verzinnen om het werk op een leuke, andere manier vorm te geven. 
Ik weet zeker dat iedere OM’er job crafting goed kan gebruiken. Of dat sommigen het al doen zonder te weten dat het een naam heeft. OM-denken met een toefje omdenken. 
 

Je talent gericht inzetten bij werkzaamheden binnen de organisatie, hoe doe je dat? Naar die vraag doen we al jaren onderzoek. Toch kunnen we hem voor onszelf nauwelijks beantwoorden. Wat maakt dat zo moeilijk? We hhebben het in onze functioneringsgesprekken over onze talenten en sterke punten. Maar eenmaal weer aan het werk betrappen we onszelf erop dat we vooral gefocust zijn op het zo goed mogelijk doen van ons werk. We weten wat onze talenten zijn, maar deze gericht inzetten bij werkzaamheden blijft een lastige.

Er is geen talentgerichte manier van werken

Uit ons onderzoek blijkt dat we niet de enigen zijn. Het herkennen van talent blijkt meestal wel te lukken, met behulp van tests, opmerkingen van collega’s of werkervaring. Ook door de leidinggevende kunnen talenten worden herkend en aangegeven. De koppeling van talenten aan werkzaamheden blijkt echter lastig. Zowel leidinggevenden als medewerkers geven in onze interviews aan dat ze in de dagelijkse praktijk weinig tot niets doen met de talenten die ze herkend en besproken hebben, er is geen talentgerichte manier van werken. En dat terwijl iedereen die we spreken beseft dat koppeling van talent aan werkzaamheden goed is voor zowel de organisatieprestatie als het werkplezier van de medewerker. Zo gaf een bevlogen leidinggevende in een interview aan dat hij in zijn vrije tijd prestatiegericht en sportminded was. Hij stelde dat hij van nature makkelijk met sporters kan communiceren, het gaat als het ware vanzelf. Dit in tegenstelling tot de communicatie met een introverte medewerkster, waar hij wel de talenten en mogelijkheden zag, maar niet de klik had om het te bespreken. Als onderzoekers vragen we ons af hoe het komt dat talentbenutting zo weerbarstig is in de praktijk, hoe komt het dat we wel willen maar blijkbaar niet weten hoe?

In ons onderzoek stellen we ons de vraag wat organisaties nodig hebben om talentbenutting vorm te geven in de praktijk. We zijn verheugd dat de NSvP ons steunt in onze zoektocht naar effectieve interventies die het talentbenuttingsproces in organisaties kunnen versterken. We richten ons daarbij voornamelijk op de invloed van de arbeidsrelatie tussen leidinggevende en medewerker op dit proces.

De NSvP ondersteunt ons bij het uitvoeren van experimenten in een drietal organisaties waar we het effect willen meten van interventies gericht op het koppelen van talent aan werkzaamheden. In het eerste experiment, dat komend half jaar plaatsvindt, werken we samen met de DSP-groep uit Amsterdam (een onafhankelijk bureau voor beleidsadvies, beleidsonderzoek) en trainingsbureau Rendement door Talent. DSP-groep wil verder werken aan een talentgerichte aanpak. Om dat te bereiken hebben ze een tweetal trainingen gevolgd van Rendement door Talent, gericht op talentherkenning. Nu ontwikkelt trainer Elise van den End een vervolginterventie die gericht is op de koppeling van aanwezig talent in een projectgroep aan werkzaamheden binnen de verschillende fasen van het project. In een experimentele vorm kijken ze wat de werkzaamheden zijn, welke talenten daarvoor nodig zijn, en bij welke medewerker dat het beste aansluit. Dat doen ze niet één keer, maar op verschillende momenten in het traject. Immers, de talenten die nodig zijn in de acquisitiefase passen niet altijd even goed bij de uitvoeringsfase van het project.

We zijn benieuwd naar de effecten van de interventie en wat de ervaringen van de betrokken projectgroep leden is. We houden je op de hoogte!

Willy Veenkamp en Louis Celant
Lectoraat Sociale Innovatie Windesheim
(Kijk hier voor info over het onderzoeksproject dat financieel wordt ondersteund door de NSvP)

Jongeren met een licht verstandelijke beperking zullen vanwege hun beperkingen niet binnen elk beroep floreren. Een goede keuze is juist voor deze groep van extra groot belang. Om tot een goede keuze te komen, voldoen de gewone beroepskeuzetests niet. Daarom is voor deze groep een speciale test ontwikkeld: de SIWIT.

Onderzoekers van HR-Studies van de Universiteit van Tilburg hebben in samenwerking met de stichting Sterk in Werk de SIWIT ontwikkeld. De stichting Sterk in Werk is gespecialiseerd in arbeidsintegratie van jongeren met een ontwikkelingsstoornis of leer- en/of gedragsproblemen. De SIWIT is een online foto-interessetest voor beroepen waarvoor weinig of geen opleiding nodig is. Als uitgangspunt voor de SIWIT-test is een beroepenmatrix ontwikkeld waarin alle voor de doelgroep relevante beroepen zijn ondergebracht en ingedeeld naar soort werkzaamheden (zoals schoonmaken of groenwerk) en soort werkomgeving (zoals fabriek of bouwplaats). Op basis van deze matrix zijn foto’s gemaakt van concrete werkzaamheden waarbij de kandidaat kan aangeven wat hij/zij leuk of niet leuk vindt. In de terugrapportage worden de voorkeuren voor de verschillende interessegebieden gegeven en de beroepen die daarbij horen. Daarnaast wordt per beroep aangegeven welke competenties er nodig zijn om dat beroep uit te kunnen oefenen 

De test kan bijvoorbeeld worden gemaakt op school, bij de begeleider op kantoor, of zelfs gewoon thuis.

Bij de Universiteit Twente wordt gewerkt aan een 'talentenpool' voor alle medewerkers. Deze 'pool' moet talenten van medewerkers en posities verbinden en een lerende omgeving creëren voor talent management. In het kader van de NSvP Sterke Punten Challenge ontving de vakgroep HRM van de UTwente financiële ondersteuning voor dit project. Irene Felius schrijft als projectmedewerker regelmatig een blog over de totstandkoming van de talentenpool. 

Aandacht voor talent is een voorwaarde om te kunnen excelleren in onderzoek, onderwijs, en kennisvalorisatie. Universiteiten hebben talenten nodig, zowel academisch als professioneel personeel. Er zijn allerlei activiteiten en initiatieven binnen universiteiten die zich richten op talenten zoals: ‘prizes en awards’, academisch leiderschap, mobiliteitsvraagstukken, en de Tenure Track*. Maar het ontwikkelen van een verfijnd talent management systeem is uitermate complex, zowel qua inhoud als qua proces. Hiervoor moeten zowel kansen als uitdagingen in beeld worden gebracht. 

Prof. Dr. Tanya Bondarouk en Irene Felius, van de leerstoel HRM aan de Universiteit Twente (UT), werken nauw samen met de ‘Werkgroep Talent’ op de UT om een gedifferentieerde talent management aanpak in universiteiten te ontwikkelen. Dit actie-onderzoek richt zich op het ontwikkelen van een ‘pool-based’ aanpak op de UT. De eerste stap hierin is een UT breed geaccepteerde omschrijving van talent. Dat lijkt ogenschijnlijk een makkelijke vraag, maar daarachter gaat veel complexiteit verscholen. Zo is er niet alleen op de UT, maar ook in de wetenschap geen consensus over definities, filosofieën, en de beste praktijk aanpak als het gaat om het begrip ‘talent’. 

Wat en wie zien wij als talenten binnen onze kennisinstellingen? Zijn dat high-performers, of high-potentials? Iedereen heeft bepaalde talenten, maar ziet een organisatie iedereen als een talent (inclusieve aanpak), of gaat talent management over een kleine selectie van mensen (exclusieve aanpak)? Is een talent iets wat te ontwikkelen is, of is het een aangeboren eigenschap? Is het afhankelijk van competenties of van karaktereigenschappen? De antwoorden op deze vragen hebben diepgaande impact op de nadruk en inrichting van het talent management systeem. Kortom, hoe identificeer je talenten, hoe ontwikkel en erken je talenten, en hoe behoud je talenten? Inzage in deze zaken is een eerste stap in het ontwerpen van een praktijkgerichte aanpak die verschil moet gaan maken voor alle ca. 3000 UT-ers. 

* Tenure Track is een gefaseerd loopbaantraject binnen een universiteit om jonge, talentvolle onderzoekers aan zich te binden.
 

(Kijk hier voor info over het onderzoeksproject dat financieel wordt ondersteund door de NSvP)

Aanpassen aan onbekende omstandigheden kan een interessante uitdaging zijn, of juist een stressvolle, moeilijke situatie. Zeker wanneer het gaat om iets dat zo belangrijk is als je werk. Het proefschrift ‘Ready for the Change’ is geschreven om mensen en organisaties te helpen zich beter voor te breiden op veranderingen in werk. Het omschrijft de vaardigheden en het gedrag die bijdragen aan een succesvolle loopbaan, doet verslag van het onderzoek op de vraag voor welke mensen het makkelijk of juist moeilijk is om dit gedrag te laten zien en het presenteert verschillende schaalbare interventies die je helpen dit gedrag te versterken om zo beter passend werk te vinden.

Het werk dat je doet beïnvloedt hoe je jezelf ziet, je identiteit en gevoel van eigenwaarden. Daarom is een baan die goed bij je past zo belangrijk. Een goed passende baan is niet alleen leuk om te doen, maar heeft ook een positief effect op zowel je psychische als lichamelijke gezondheid¹. Maar het vinden en behouden van de juiste baan wordt steeds moeilijker. Momenteel zijn de meeste banen onderhevig aan snelle veranderingen waardoor we vaak worden geconfronteerd met transities in ons werk (e.g., Greenhaus, Callanan, & DiRenzo, 2008). Hierdoor worden we steeds meer zelf verantwoordelijk voor het vormgeven van onze loopbaan. Je moet je daarom goed voorbereiden op veranderingen en beschikken over de juiste vaardigheden en tools om je succesvol aan te kunnen passen.

Adaptieve eigenschappen en vaardigheden en proactief loopbaangedrag

De Career Construction theorie van Mark Savickas (2005, 2013) omschrijft de adaptieve eigenschappen en adaptieve vaardigheden die je nodig hebt om proactief loopbaangedrag te kunnen laten zien. Uit eerder onderzoek is gebleken dat wanneer je proactief loopbaangedrag laat zien, je beter kunt omgaan met transities in je werk², je beter werk vindt³ en meer loopbaansucces behaalt⁴. 

Adaptieve eigenschappen zijn persoonlijke kenmerken die er voor zorgen dat je flexibel bent en bereid bent om je aan te passen. Adaptieve vaardigheden vormen de bronnen die je nodig hebt om goed te kunnen reageren op veranderingen in je werk. Deze vaardigheden leiden weer tot proactief loopbaangedrag en worden omschreven aan de hand van de 4C’s: Career Control, Career Curiosity, Career Concern, Career Confidence.

De drie onderzoeken in het proefschrift richten zich op het verbeteren van adaptieve vaardigheden en proactief loopbaangedrag van werknemers tijdens verschillende loopbaanfases. De uitkomsten bieden nieuwe inzichten en interventies voor wetenschappers en HR-professionals die werknemers willen ondersteunen bij een goede voorbereiding op werk gerelateerde transities en het vergroten van hun aanpassingsvermogen.

Leeftijd, adaptieve eigenschappen en proactief loopbaangedrag

Een van de onderzoeken in het proefschrift richt zich op de relatie tussen leeftijd, adaptieve eigenschappen en proactief loopbaangedrag. Dit onderzoek is uitgevoerd onder 3413 werknemers binnen verschillende onderdelen van de overheid. Uit de resultaten blijkt dat het voor de één veel gemakkelijker is om proactief loopbaangedrag te laten zien, dan voor de ander. Zo blijkt dat oudere medewerkers minder proactief loopbaangedrag laten zien dan jongere medewerkers. Leeftijd lijkt dus een negatief effect te hebben op proactief loopbaangedrag, terwijl het juist gedurende alle loopbaanfases van belang is om proactief te blijven om zo op veranderingen voorbereid te zijn. Tegelijkertijd blijkt dat bepaalde adaptieve eigenschappen juist positief samenhangen met proactief loopbaangedrag. Werknemers lieten meer proactief loopbaangedrag zien wanneer zij getypeerd werden door een sterke interne locus of control (succes en falen toeschrijven aan het eigen handelen), een nieuwsgierige houding en een algemeen geloof in eigen kunnen. Mensen die over deze eigenschappen beschikken passen zich dus gemakkelijker aan nieuwe omstandigheden in hun werk aan dan anderen.

Ook kwam uit de resultaten naar voren dat het positieve effect van de bovengenoemde eigenschappen veel groter was dan het negatieve effect van leeftijd. Persoonlijke eigenschappen die je flexibel maken lijken dus van groter belang dan hoe oud je bent, als het gaat om succesvol omgaan met veranderingen in werk. Voor organisaties is het daarom belangrijk om een werkomgeving te bieden die adaptieve eigenschappen stimuleert gedurende alle loopbaanfases. Met andere woorden, organisaties zouden er goed aan doen om mensen de ruimte te geven om zelf hun werk en loopbaan vorm te geven om zo een sterkere interne locus of control te ontwikkelen.
Daarnaast is het van belang om juist ook oudere werknemers de mogelijkheid te bieden om nieuwe dingen te ontdekken en zichzelf te blijven ontwikkelen om zo een nieuwsgierige houding te stimuleren. Helaas komt uit eerder onderzoek naar voren dat mensen in het algemeen geloven dat oudere werknemers vergeleken met jongere collega’s meer weerstand tegen veranderingen hebben en geen nieuwe dingen willen leren⁵, terwijl dit vaak helemaal niet zo blijkt te zijn⁶.

Schaalbare interventies

In de huidige wereld van werk wordt vrijwel iedereen geconfronteerd met verandering. De interventies die beschikbaar zijn om werknemers en starters op de arbeidsmarkt te ondersteunen bij een goede voorbereiding op deze veranderingen, zijn vaak vrij uitgebreid. Veel interventies duren lang, zijn met name passend voor kleine groepen tegelijk of gebruiken één op één coaching. Deze interventies kunnen effectief zijn, maar zijn niet schaalbaar. Juist in deze tijd waar vrijwel iedereen geconfronteerd wordt met verandering, is het belangrijk dat niet alleen topperformers of mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt gebruik kunnen maken van effectieve interventies.

Daarom is er behoefte aan efficiëntere schaalbare interventies die breed kunnen worden ingezet in organisaties of onderwijsinstellingen, om zo (toekomstige) werknemers te helpen hun eigen weg te vinden in de wereld van werk. In het proefschrift zijn twee nieuwe compacte interventies gevalideerd voor studenten die zich voorbereiden op de ‘school-naar-werk transitie’ en voor ervaren werknemers die zich voorbereiden op een reorganisatie: een combinatie van een online ePortfolio en een groepsevenement of workshop.**

Het eerste interventie onderzoek is uitgevoerd onder 473 master en bachelor studenten van verschillende Nederlandse universiteiten. Uit dit onderzoek bleek dat studenten die hadden deelgenomen direct na afloop van de interventie meer adaptieve eigenschappen en meer proactief loopbaangedrag lieten zien dan studenten in de controlegroep. Ook bleek dat deze vooruitgang tot 6 maanden na de interventie stand hield. Daarnaast zorgde de toename van adaptieve vaardigheden ervoor dat studenten 6 maanden na de interventie een beter passende baan hadden gevonden en tevredener waren over hun baan dan studenten in de controlegroep. De interventie leidde dus niet alleen tot meer adaptieve eigenschappen en proactief loopbaangedrag, maar zorgde ook voor een succesvollere eerste stap naar de arbeidsmarkt.

De uitkomsten van het proefschrift laten zien dat het mogelijk is om schaalbare interventies aan te bieden die mensen ondersteunen bij het ontwikkelen van proactief loopbaangedrag en het succesvol vormgeven van hun loopbaan.

In het tweede interventie onderzoek is een interventie voor ervaren werknemers gevalideerd. Dit onderzoek is uitgevoerd onder 48 administratief medewerkers (gemiddelde leeftijd 42 jaar). Het toonde aan dat niet alleen jonge, maar ook ervaren werknemers die al veel geïnvesteerd hebben in hun loopbaan, proactief loopbaangedrag kunnen ontwikkelen met behulp van een schaalbare interventie. Tot 6 maanden na de interventie lieten werknemers die hadden deelgenomen vooruitgang in hun proactief loopbaangedrag zien, terwijl werknemers uit de controlegroep geen vooruitgang lieten zien. Deze resultaten dragen bij aan de overtuiging dat het mogelijk is om werknemers in verschillende fases van hun loopbaan een efficiënte, schaalbare en effectieve interventie aan te bieden die hun aanpassingsvermogen op de arbeidsmarkt versterkt.

Tot slot
Werk is een essentieel onderdeel van het leven. Vanaf de eerste stap naar de arbeidsmarkt tot aan het eind van je loopbaan, word je geconfronteerd met veranderingen. Om langdurig, succesvol en met plezier te kunnen werken is het noodzakelijk om te beschikken over de juiste vaardigheden. Maar niet iedereen reageert even soepel op veranderingen. De een toont van nature proactief gedrag wanneer dat nodig is, terwijl de ander veel moeite moet doen zijn weg te vinden. Het is daarom van belang dat zoveel mogelijk mensen toegang hebben tot effectieve interventies die helpen bij het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden. De uitkomsten van het proefschrift laten zien dat het mogelijk is om schaalbare interventies aan te bieden die mensen ondersteunen bij het ontwikkelen van proactief loopbaangedrag en het succesvol vormgeven van hun loopbaan.
 

** Voor deze combinatie is gekozen omdat meta analyse onderzoek aantoont dat online interventies de meest efficiënte vorm van loopbaanbegeleiding zijn, maar dat deze interventies vooral effectief zijn in combinatie met begeleiding. Groepsinterventies zijn een efficiënte en effectieve vorm van begeleiding (Whiston et al., 2003, Whiston et al., 2017). De inhoud van de interventies is gebaseerd op de principes van de career construction theorie (Savickas, 2005, 2013) en de vijf cruciale componenten voor succesvolle loopbaaninterventies voor groepen (Brown et al., 2003).

¹ McKee-Ryan, Song, Wanberg, & Kinicki, 2005; Paul & Moser, 2009

² Creed et al., 2003; Germeijs & Verschueren, 2007; Neuenschwander & Garrett, 2008; Patton, Creed, & Muller, 2002 In: Hirschi, 2009

³ Koen et al., 2010; Zikic & Klehe, 2006

⁴ Hirschi, 2010

⁵  Finkelstein et al., 2013; Posthuma & Campion, 2009

⁶ Van Dam, Van Vuuren & Van der Heijden 2016

Arbeidseconoom Joop Schippers van de Universiteit Utrecht doet in het kader van het NSvP/NIAS fellowship vijf maanden lang onderzoek naar de arbeidsmarkt van nu en morgen, met name gericht op jongeren en een leven lang leren. De aanleiding? Huidige jongeren hebben het minder makkelijk dan de generatie van hun ouders en grootouders. Hoe komt dat en wat doen we eraan? Wij spreken Joop tijdens een kop koffie op Utrecht Centraal Station en hij praatte ons bij over trends en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Een verslag van de onderzoeksresultaten toe nu toe. 

Je stelt dat jongeren het minder makkelijk hebben dan de generatie van hun ouders en grootouders. Waarom? 
Onzekerheid is de grootste factor. Weliswaar groeien veel jongeren in ongekende welvaart op. Maar er is twijfel of zij die kunnen vasthouden en dat leidt tot onzekerheid. Niet alleen met betrekking tot het vinden van een plekje op de arbeidsmarkt, maar ook over het krijgen van een van een vaste positie in de samenleving an sich. Relatievorming, een plaats bemachtigen op de woningmarkt, je verhouden tot grote kwesties als duurzaamheid, je rol op de sociale media, een beeld van jezelf naar buiten brengen... Het was altijd al moeilijk om groot te worden, maar het lijkt wel of het steeds ingewikkelder wordt. 

Geldt dit voor alle jongeren? 
Nee, met name voor de groep die niet tot de bovenlaag van de samenleving behoort. Academici, en kinderen van hoogopgeleide ouders, die komen er over het algemeen wel, want die hebben de goede netwerken. Maar verder zie je dat het uiteenloopt. Vroeger - dan praten we over meer dan 50 jaar geleden - was de samenleving verkaveld via verticale lijnen. Zo ontstonden zogeheten ‘zuilen’; je zou ook kunnen spreken van kolommen. De katholieken, de protesten, de socialisten en tot op zekere hoogte de liberalen hadden hun eigen kolom in de samenleving die zowel het gezinsleven, het onderwijs, maar ook het werk omvatte. In deze zuilen ontmoette je vooral mensen van je eigen richting en opvattingen. Dat zou je kunnen zien als een beperking. Maar via deze verticale kolommen kwamen wél mensen uit verschillende lagen van de samenleving met elkaar in contact. Tegenwoordig lopen de scheidslijnen in de samenleving echter niet meer verticaal, maar meer horizontaal. De samenleving is vooral geordend op basis van opleidingsniveau. Groepen met een andere sociaaleconomische achtergrond komen steeds meer van elkaar af te staan. Opleidingshomogamie wordt groter: hoog- en lager opgeleiden gaan minder vaak relaties met elkaar aan. Bovendien gaan verschillende lijnen in de samenleving zich ook samenvoegen: om mee te komen in deze maatschappij is het niet alleen een kwestie van de juiste opleiding, maar draait het ook om toegang tot financieel kapitaal, sociaal/cultureel kapitaal en je netwerk. Het is dus niet meer één laag waar je doorheen moet, maar een meervoudige laag. 

De samenleving is tegenwoordig vooral geordend op basis van opleidingsniveau. Groepen met een andere sociaaleconomische achtergrond komen steeds meer van elkaar af te staan.

Hoe zie je dit terug in de maatschappij? 
In het onderwijssysteem zie je bijvoorbeeld dat kinderen met twee hoogopgeleide ouders makkelijker toegang hebben tot bijles, sportclubs, culturele evenementen, muziekles, examentraining, buitenland-ervaring en wat al niet meer. Deze kinderen krijgen een vliegende start. Aan de andere kant van het spectrum zijn er kinderen met laagopgeleide ouders van wie de ouders zelf al moeite hebben om mee te komen in de maatschappij. Als mensen al volledig in beslag genomen worden door de stress om maandelijks rond te komen, is er weinig tijd en energie over om op internet te gaan surfen om uit te zoeken wat de beste school is. In uiterste gevallen is er sprake van ouders die laaggeletterd zijn en te maken hebben met zware sociaal maatschappelijke problematiek. Kinderen uit die gezinnen beginnen met een forse achterstand en deze achterstand wordt gedurende de levensloop alleen maar groter. Waar voor kinderen met rijke ouders later in het leven de vruchten van een afbetaalde koopwoning of financiële steun van hun ouders wacht, is er voor kinderen met minder bedeelde ouders vaak niets. Deze ongelijkheid is veel groter dan een halve eeuw geleden, dat zien we bijvoorbeeld aan de cijfers die het Sociaal en Cultureel Planbureau regelmatig verzamelt.

De ongelijkheid tussen kinderen met een vliegende start en kinderen uit gezinnen met meer maatschappelijke achterstand, wordt gedurende de levensloop alleen maar groter.

Ervaren jongeren deze problemen zelf ook zo? 
In de verschillende gesprekken die ik gevoerd heb (o.a. met masterstudenten aan de vooravond van hun transitie naar de arbeidsmarkt, met jonge journalisten, met werkgevers die jongeren in dienst hebben) wordt duidelijk dat de perceptie van onzekerheid onder jongeren heel groot is. Dat niet-weten, de onzekerheid, is iets wat op alle niveaus op de arbeidsmarkt een grote rol speelt. Niemand kan de toekomst voorspellen en het is dus lastig om goede keuzes over je toekomst te maken. Daar komt nog bij dat er volop mogelijkheden zijn: tegenwoordig kun je zoveel verschillende dingen studeren en doen, de keuze is eindeloos. Hierbij is er met name voor hoger-opgeleide jongeren de perceptie dat er heel veel moet in het leven - al van jongs af ligt het verwachtingspatroon hoog en staat hun agenda bomvol. Dit zorgt voor stress, want waar besteed je je tijd aan? Je bent maar één keer jong… De gedachte is dat als je iets verkeerds kiest, je dus kostbare tijd verspilt. Dus ook bij de groep die alle kansen heeft ligt een enorme prestatiedruk - juist omdat alle mogelijkheden er zijn. Als je niet excelleert heb je het aan jezelf te wijten.

Dit lijken eerder luxeproblemen? 
Klopt, maar ze leveren wel stress op en er zijn nog andere problemen. Neem de verschuiving van vast- naar flexwerken. Veel jongeren hebben flexibele banen, tijdelijke contracten of werken als ZZP’er. Deze onzekerheid op werkgebied werkt door in andere gebieden: het bemoeilijkt bijvoorbeeld het kopen van een huis waardoor je aangewezen blijft op de krappe, dure huursector. Daarnaast is er de onzekerheid over de toekomst van de arbeidsmarkt: bestaat werk zoals het er nu is nog wel over 10, 20 of 30 jaar? Ik sprak met een groep jonge journalisten en ook bij hen heerst onzekerheid of en hoe lang hun werk nog zal blijven bestaan. De halfwaardetijd van kennis neemt snel af door digitalisering en een veranderende wereld. Het wordt steeds belangrijker om te blijven leren en opleidingen te volgen. Maar de paradox is dat met name jongeren in flexcontracten regelmatig buiten het scholingsbeleid van organisaties vallen en dus geen toegang hebben tot de budgetten voor opleiding en ontwikkeling. Dit terwijl juist zij weinig baanzekerheid hebben en baat hebben bij een leven lang leren en ontwikkelen. Opleidingen zijn vaak duur - dat zelf betalen als zelfstandige is vaak onmogelijk. Het aanbod is bovendien onoverzichtelijk en niet toegesneden op de vraag.

De paradox is dat met name jongeren in flexcontracten vaak geen toegang hebben tot de budgetten voor opleiding en ontwikkeling. Dit terwijl juist zij weinig baanzekerheid hebben en baat hebben bij een leven lang leren en ontwikkelen.

Wat staat er op het spel? 
De toekomst van de jongeren en de kwaliteit van de beroepsbevolking. Het is een feit dat de bevolking krimpt en dat er straks een grote generatie is die veel zorg behoeft. De jongeren van nu moeten de AOW  en de stijgende zorgkosten van de oudere generatie op kunnen brengen en het zelf ook financieel zien te rooien. We hebben grote ambities, bijvoorbeeld om economisch aan de top te blijven, om het land leefbaar te houden en de klimaatdoelstellingen te realiseren, om ouderen voldoende zorg te bieden en moeten dat met steeds minder mensen waar zien te maken. Dus daar is zeker een urgentie voor productiviteitsstijging. Niet primair om onze loonkosten per eenheid product te verlagen ten opzichte van het buitenland. Dat is iets wat werkgevers regelmatig bepleiten, maar dat argument is voor de Nederlandse economie nergens op gefundeerd: onze concurrentiepositie is heel stevig. Maar productiviteitsgroei is dus wel van belang om te zorgen dat de jongeren van nu straks op een redelijke manier het land draaiende kunnen houden zonder over de kop te gaan. 

Waar hoop je op? 
Eigenlijk hoop ik op een her-appreciatie van de rol van de collectiviteit. En ik weet dat ik daar niet alleen in ben. Onlangs las ik het boek Veenbrand van Kim Putters, de directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau en in die rol een van de belangrijkste adviseurs van het kabinet: een boek over grote kwesties die al een tijdje onder de oppervlakte van Nederland smeulen maar elke keer toch niet echt worden aangepakt. Ook daaruit wordt duidelijk: er zijn zaken die niet vanzelf gaan en die je niet aan het individu kunt overlaten. De afgelopen 25 jaar is de verantwoordelijkheid steeds meer bij het individu gelegd en komen te liggen, maar we komen er nu langzamerhand achter - ook al handelen we daar nog niet zo sterk naar - dat er mensen zijn die bepaalde verantwoordelijkheden maar heel moeilijk kunnen dragen, omdat ze niet over de juiste tools beschikken of zich een tijdje niet zelfstandig kunnen redden omdat ze getroffen zijn door tegenspoed die ons allemaal kan treffen. 

Hoe zou dit eruit kunnen zien? Hoe zou die her-appreciatie vorm kunnen krijgen?
Er zijn ontzettend veel structuren te bedenken die dit kunnen realiseren, maar de rol van werkgevers is niet te onderschatten in deze her-appreciatie. De overheid kan regels maken, maar deze moeten vrijwel steeds in de context van in organisaties worden toegepast. Er kan niet op elke werkplek een controleur staan, dus naleving is altijd een probleem. Als dat niet tussen de oren zit en geïnternaliseerd in normen en waarden van werkgevers, dan is het verdraaid lastig om iets in beweging te krijgen. 

De mate waarin werkgevers zich vroeger verantwoordelijk voelden voor de mensen die bij hen werken: dat zijn we eigenlijk helemaal kwijt.

Er is net een biografie verschenen over Jacques van Marken, de man die aan de basis stond van een groot industrieel complex, nu grotendeels opgegaan in DSM. Hij bouwde een heel dorp bij de fabriek waar hij zijn arbeiders huisvestte in voor die tijd moderne en gezonde woningen (met een tuintje). Tegelijkertijd zorgde hij voor scholing, recreatie, gezondheidszorg en tal van andere zaken. Philips deed dat natuurlijk ook en dat ging best ver, tot aan een eigen harmonie en voetbalclub aan toe. Die mate waarin werkgevers zich verantwoordelijk voelden voor de mensen die bij hen werken: dat zijn we eigenlijk helemaal kwijt. Helemaal terug naar die tijd is overigens ook niet wenselijk, want het voelde voor veel mensen ook verstikkend en we vinden keuzevrijheid belangrijk: maar we zijn te ver doorgeslagen naar het andere uiterste; weer een beetje bekommernis voor de mensen die voor je werken zou niet verkeerd zijn. En ja, misschien moet dat op een andere manier georganiseerd worden, omdat mensen niet meer zo lang bij eenzelfde organisatie in dienst blijven. 

Waarop ligt de focus in de laatste maanden van het onderzoek? 
De laatste periode van mijn fellowship richt zich op de mogelijke oplossingen. Daarbij wil ik oplossingsrichtingen structureren in een overzichtelijk kader en aangeven wat voor welke groep passend is. Wat kan een basisbaan betekenen, hoe krijgen meer mensen met een MBO-opleiding toegang tot Leven Lang Leren, wat is de betekenis van sociaal ondernemerschap, hoe kan je techniek inzetten om mensen met een beperking te ondersteunen? En welke rol kunnen overheid, Onderwijs & Ontwikkelings-fondsen, bedrijven, gemeenten en beroepsverenigingen hierin spelen? In mijn onderzoek probeer ik belangrijke trends in kaart te brengen, theoretisch te duiden en ontwikkelingen in een ander perspectief te zetten. Met gezond verstand en empirie kom je een heel eind, maar door ervaringen in een theoretisch raamwerk te plaatsen kun je hopelijk voorspellen waarom dingen wel of niet zullen werken. De belangrijkste boodschap is: er moet nog veel gebeuren en zonder een gerichte, passende aanpak zal er niet snel iets spontaan veranderen. Dit vraagt om collectief handelen van meerdere partijen.

Prof.dr. Joop Schippers is als hoogleraar arbeidseconomie verbonden aan de Universiteit Utrecht. In februari 2019 is hij benoemd tot fellow bij het NIAS (Netherlands Institute for Advanced Study in the Humanities and Social Sciences). Het fellowship wordt mede gefinancierd door de NSvP en heeft tot doel bij te dragen aan vernieuwende inzichten en kennisopbrengst op het terrein van mens en werk. De titel van Schippers' onderzoek: The future of work: sustainable careers, lifelong learning and basic jobs.

Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een belangrijk thema in Nederland gezien de vergrijzing en ontgroening van onze arbeidsmarkt. Maar wat is duurzame inzetbaarheid precies? Dit handboek biedt een overzicht van wat er bekend is in Nederland over het thema duurzame inzetbaarheid.
Het boek is geschreven voor met name werkgevers, (lijn)managers, personeelsfunctionarissen en alle mensen die werkzaam zijn of willen zijn, en is ook geschikt voor HBO of WO studenten die meer over het onderwerp willen weten in het kader van hun studie, of er met het oog op hun toekomstige arbeidsmarktverkenningen. Het boek bevat veel praktische tips vinden over relevante interventies, ‘best practices’ en het implementeren van een duurzaam inzetbaarheid beleid. Het boek heeft een wetenschappelijk karakter door zoveel mogelijk theoretische inzichten weer te geven en ‘evidence-based’ gegevens uit de praktijk te presenteren.

Het handboek Een leven lang inzetbaar dat in 2013 verscheen, kreeg in 2016 een herziene tweede druk. 

De publicatie is het eindrapport van het project 'Met eigen kracht naar een baan'. Dertig jongeren met een beperking die een vraag naar werk hadden zijn gevraagd deel te nemen aan de Eigen Kracht-conferentie. De experimenten die op drie locaties zijn uitgevoerd worden beschreven in dit evaluatierapport.

De wensen en ideeën van jongeren met een beperking staan nog te weinig centraal binnen hun arbeids(re)integratie. Vaak zijn het aanbod van de hulp en de kaders waarin de arbeids(re)integratie moet plaatsvinden leidend. Terwijl het succes van arbeids(re)integratie voor een groot deel afhangt van de steun van het eigen netwerk en de realisering van de keuzes van de jongere zelf. Bij Eigenkracht conferenties (EKC) is de keuze van de jongere met een beperking het uitgangspunt.

Met eigen kracht naar een baan is geschreven door Monique Spierenburg, Hedda van Lieshout, Mariëlle Cuijpers en Fiet van Beek. 

Tijdwijzer in zorg is een praktisch werkboek voor zorgteams. Professionals werkzaam in de gezondheidzorg, ggz en het welzijnswerk ervaren in toenemende mate tijdproblemen in hun werk bij cliënten. Het gaat om de beleving van werkdruk, gebrek aan tijd, het voorkomen van onvoldoende concentratie bij werkzaamheden en gebrek aan aandacht voor cliënten. De aanpak ondersteunt professionals bij het inzichtelijk maken van tijdsfricties en het hanteren hiervan.

In de Tijdwijzer is praktische informatie te vinden over het beter omgaan met de tijd in de zorg. De gids is geschreven voor medewerkers die dagelijks intensieve zorg geven aan ouderen en mensen met beperkingen. Vaak werken zij in teams. Daarom is de opbouw zodanig dat leidinggevenden of coaches van een team de werkvormen kunnen toepassen in een groepsbijeenkomst of werkoverleg. Hierbij is gebruik gemaakt van de ervaringen in een experiment in Humanitas Woonzorgplus in Den Haag.