Dit werkboek is ontwikkeld voor verzorgenden in de ouderenzorg. Werken in de ouderenzorg vergt veel inspanning. Dagelijks hebben verzorgenden te maken met de dood, ziekte en agressie. Elke dag maken ze moeilijke keuzes. Zorg jij als verzorgende in al die drukte eigenlijk wel goed genoeg voor jezelf?

Het Doe-het-zelfzorg-boek helpt hierbij. Het bevat vijf onderdelen met vragen: over jezelf als verzorgende, over jou en je team, over jou en bewoners, over jou en familie van bewoners en ten slotte over jou, het management en de organisatie. Door de vragen te beantwoorden kun je voor jezelf duidelijk krijgen wat je belangrijk vindt op de werkvloer.

Het idee voor dit boek is ontstaan tijdens bijeenkomsten van 'De Werkvloer Centraal', een arbeidsmotivatie-programma voor medewerkers in de ouderenzorg. In wekelijkse Tijd Voor Onszelf-bijeenkomsten (TVO's) geven zorgverleners aan wat hen bezighoudt en gaan ze gesprekken aan met collega's. Dit boek beoogt hetzelfde effect. Het Doe-het-zelfzorg-boek helpt plezier in je werk te hebben en te houden.

Auteurs zijn Anne-Mei The, Cilia Linssen en Sanne van Roosmalen.

Martine Maes (interventiekundige en begeleider van leer- en veranderprocessen) deelt inzichten uit haar praktijk rondom leren, ontwikkelen en veranderen in organisaties. Ze zet er vijf op een rij: Ontwikkelen ≠ opleiding volgen, eigen regie moet je leren, bewustwording en anders organiseren, samen blijvend ontwikkelen, anders kijken als iets niet werkt.

Het vraagstuk om alle talenten in de beroepsbevolking op de juiste plek van waarde te laten zijn is urgent. Een leven lang ontwikkelen heeft - weer - volop de aandacht van beleidsmakers en werkgevers. Al decennia lang zijn instrumenten en gelden beschikbaar gesteld aan werkenden en werkzoekenden: levensloopregeling, fiscale scholingsaftrek, individueel ontwikkelbudget via cao’s, scholingsvouchers, duurzame inzetbaarheidsbudgetten. De nieuwe loot aan de stam is het STAPbudget, minister Koolmees wil vaart zetten achter de regeling. Echter, “werkenden en leidinggevenden weten in de praktijk nog niet goed wat te doen om inzetbaarheid duurzaam te verbeteren waardoor veel budget onbenut blijft (…),” aldus de kamerbrief^[1] van de minister van juni jl. Vertegenwoordigers van werkenden en leidinggevenden verzuchten: ‘we moeten af van het praten erover, we moeten gaan doen’. 

Wat maakt het zo moeilijk?

De insteek van de regeling onderschrijf ik volmondig: elk individu heeft leerrechten tot het niveau van een wo-diploma, op een virtuele leerrekening wordt het nog niet benutte bedrag tot aan dat maximale niveau toegezegd. Dit maakt dat de groep van lager en middelbaar opgeleiden optimaal profiteert. Volgens een doorrekening^[2] komt dit op de lange termijn ten goede aan minder inkomensongelijkheid, optimale persoonlijke ontwikkelen, gevoel van meerwaarde en de schatkist. 
Toch vraag ik me af wat er al die jaren zo ingewikkeld was aan het ‘gewoon gaan doen’. Wat maakt dat er steeds weer een nieuwe stimuleringsmaatregel in het leven wordt geroepen die maar niet in de praktijk wil landen? Wat maakt dat een groot deel van de beschikbare budgetten onbenut blijft?

Inzichten uit de praktijk

Rondom deze vragen deel ik graag de inzichten vanuit mijn praktijk rondom leren, ontwikkelen en veranderen in organisaties. Ik heb er vijf op een rij gezet:
o    Ontwikkelen ≠ opleiding volgen
o    Eigen regie moet je leren
o    Bewustwording en anders organiseren
o    Samen blijvend ontwikkelen
o    Anders kijken als iets niet werkt

1. Ontwikkelen ≠ opleiding volgen 

De aanname die ik veel hoor in de samenleving is dat ontwikkelen betekent dat je opleidingen moet volgen om nieuwe kennis en vaardigheden aan te leren. Als je de opleiding gedaan hebt, kun je het. En het is een meetbare activiteit. Vandaar dat in allerlei doorrekeningen en wetenschappelijke rapporten formele opleidingen uitgebreid aan bod komen. In het rapport Grenzen aan een leven lang leren (SCP, mei 2019)^[3] staat dat werknemers het meeste leren in de praktijk, van collega’s, leidinggevenden of door aan een ander type werk of nieuwe producten of diensten te werken. Maar dat is zo lastig te kwantificeren, dus dit volstaat met één grafiek in een enorm rapport.
Wat me opvalt is dat in het palet van beleidsmakers snel wordt gegrepen naar (meetbare, maakbare) instrumenten in de vorm van budgetten beschikbaar maken, digitaal overzicht van alle (flexibele) scholingsmogelijkheden die door de overheid worden erkend, leerrekeningen etc. Dezelfde aanname herken ik weer: ontwikkelen staat gelijk aan een (erkende) opleiding volgen met een diploma of certificaat als resultaat. 
In mijn praktijk pleit ik voor een breder beeld van ontwikkelen, in plaats van een smalle kijk op opleiden. Het leerlandschap van Manon Ruijters geeft taal aan verschillende manieren van leren, het is zoveel meer dan een formele opleiding volgen. Het omvat ook informeel leren, leren op de werkplek, leren van verschillende typen werk te doen, nieuwe producten en diensten ontwikkelen. Daar kán - maar hoeft niet - een opleiding/training/cursus aan te pas komen. Dit vraagt om maatwerk, dicht bij de praktijk zoeken naar wat bij iemand past en de mens achter de grafieken zien. Zo kan ontwikkelen vaak veel slimmer en goedkoper vorm krijgen dan via formele opleidingen.
Mijn vraag is: hoe past deze brede kijk op ontwikkelen in de plannen voor een nieuw STAPbudget? En hoe krijgt dat vorm in gesprekken in de dagelijkse praktijk over hoe mensen hun eigen ontwikkeling het liefst zien?

2. Eigen regie moet je leren
Mijn hypothese is dat het individuen tijdens hun leer- en werkloopbaan eerst stelselmatig is afgeleerd om zelf na te denken wat je zou willen leren. Ik vind het bemoedigend dat ik in alle geledingen van het onderwijs het thema zelfregie langs zie komen: van eigenaarschap voor leren in het basisonderwijs, meer zelfverantwoordelijkheid, keuzevrijheid en regie in het voortgezet onderwijs naar zelfregie in het hoger onderwijs. Ik zie hierin ook een bevestiging van mijn hypothese dat eigen regie eerst stelselmatig is afgeleerd en nu weer moet worden aangeleerd aan leerlingen en studenten. En aan werkenden.
Hoe zit het als je eenmaal werkt? Als starter probeer je zo goed mogelijk in het plaatje te passen en te doen wat anderen van je verwachten. De functie is leidend en tijdens beoordelingsgesprekken wordt er doorgaans gekeken op welke vlakken je ‘in het plaatje’ past en wat er nog mist om steeds beter in het plaatje te passen. 
In twee leertrajecten in verschillende organisaties heb ik me gericht op een waarderende vorm van ontwikkelen: meer doen van wat je al goed kan. De basis van deze trajecten was eigen regie: je meldt je zelf aan, je hebt de regie én verantwoordelijkheid voor je eigen leertraject, jij bepaalt wat je wilt gaan ontwikkelen. Vervolgens is de eerste stap onderzoeken wat de werkende goed kan en waarvan hij of zij droomt om meer van te gaan doen. Hoe zou het eruit zien als ik doe waar ik sterk in ben? Het mechanisme is heel sterk meegegeven dat je moet leren wat je nog niet goed kunt (tekortdenken), in plaats van meer doen van wat je al goed kunt (denken vanuit overvloed). 
Het beeld van eigen regie op wat je wilt ontwikkelen is ook wennen. Sommigen pakken het snel op, anderen gaven mij de indruk dat ze de reflectie op hun eigen handelen vooral voor de begeleider deden, of alleen als er tijd voor beschikbaar werd gesteld. 
Het voorstel voor het STAPbudget omvat een adviesgesprek om het individu te helpen bij het kiezen van een passende opleiding. Dat is te weinig en te laat. Ik pleit voor een radicale omkering: laten we elk individu ondersteunen in eigen regie aanleren: wat kun je goed en wat wil je zelf leren. Dat begint bij het onderwijs vanaf de jongste jaren en gaat door in iedere werkomgeving. 

3. Bewustwording en anders organiseren
Veranderingen in de samenleving sijpelen niet zo snel door tot individuele medewerkers. In het genoemde rapport Grenzen aan een leven lang leren (SCP, 2019) blijkt dat - ook al zijn de signalen heel duidelijk - werkenden niet altijd door hebben dat hun functie zal verdwijnen of een flink andere inhoud krijgt in de komende pakweg 10 jaar. Als je je niet bewust bent van de verandering in je functie, zal het besef wat het gaat vragen aan andere vaardigheden als werknemer niet snel doordringen. Laat staan dat je het besef gaat omzetten in actie om daadwerkelijk andere vaardigheden aan te leren. 
De ambities van brede omscholing van de ene naar de andere sector kennen een lange traditie en evenzovele uitdagingen. Past je karakter bij de nieuwe sector, wie betaalt de omscholing, hoe gaan we de tussenperiode overbruggen, etc. Wat als we nu kleinere tussenstapjes nemen? Bijvoorbeeld je al opgedane ervaringen laten erkennen via EVC^[4] zodat er erkende certificaten aan kunnen worden gekoppeld. Of buiten je eigen team of organisatie ervaring opdoen op terreinen waar je goed in bent, bijvoorbeeld in tijdelijke teams voor afzonderlijke taken. Vervolgens kun je kijken op welke rollen of delen van functies mensen elders aan het werk kunnen. 
Voor een andere kijk op een leven lang ontwikkelen stel ik dus voor om kleinere tussenstapjes te nemen en het werk anders te organiseren. Zie voorbeelden van organisaties die hier vooruitstrevend mee aan de slag zijn zoals Eelloo en Part-up. 

4. Samen blijvend ontwikkelen
De ontwikkeling die nodig is, is niet alleen individueel. Het gaat om ontwikkelen in een bredere context: hele sectoren krijgen te maken met globalisering en digitalisering. In organisaties is een brede leercultuur nodig (SCP, 2019) - organiseren en leren gaan hand in hand. Volgens het SCP blijft de leerbereidheid in ons land achter bij de andere oeso-landen. De SER heeft een actie-agenda opgesteld om vanuit een regionale aanpak een positieve leercultuur onder alle betrokkenen te stimuleren. Ik ben benieuwd hoe die er precies uit ziet.
Wat ik merk in mijn eigen praktijk rondom leren en veranderen in organisaties, is dat leren en doen in de praktijk samenkomen. In een organisatie speelt een concreet vraagstuk, dat moet worden aangepakt. Dat vraagstuk is prioriteit en staat voorop, niet de leercultuur. Wat helpt is om actie (concreet werken aan een vraagstuk) en leren hoe je met nieuwe uitdagingen om kunt gaan, aan elkaar te verbinden. Complexe situaties vragen om andere manieren van ontwikkelen dan een werkgroep in te richten om achter de tekentafel een plan te bedenken of iemand naar een opleiding te sturen. 
Leer dus gezamenlijk in de dagelijkse praktijk hoe je nieuwe vaardigheden en kennis opdoet en integreert. Deze inzichten dragen tegelijkertijd bij aan het verder ontwikkelen van een leercultuur. Het lijkt een bijzin in de voorstellen van het kabinet maar het is essentieel voor een leven lang ontwikkelen op de lange termijn.

5. Anders kijken als iets niet werkt
In de introductie begon ik met de vraag: Wat maakt dat er steeds weer een nieuwe stimuleringsmaatregel in het leven wordt geroepen die maar niet in de praktijk wil landen? Mijn motto in dat soort gevallen is: meer van hetzelfde helpt niet. Wat dan wel? Kijken vanuit andere brillen. Ik noem een paar vragen vanuit andere invalshoeken:

• Gedrag: we willen niet iets doen dat anderen ons opleggen. ‘Hoezo zeggen mensen dat ik me een leven lang moet ontwikkelen? Dat maak ik zelf wel uit.’ Intrinsieke motivatie en autonomie staan aan de basis van leren. Via een budget krijg je autonomie in je keuzes, maar is er ook voldoende intrinsieke motivatie om te ontwikkelen?
• Beleid en taal: De term ont-wikkelen draait eigenlijk om iets simpeler maken. Tevoorschijn laten komen van iets dat er al is. Hoe kunnen we mensen verleiden om tevoorschijn te laten komen wat er al is? Dit vraagt om transformeren, een veel diepgaander proces dan een gemiddelde cursus.
• Urgentie: leggen we de actie bij de juiste persoon of gaan we op de plek van een ander staan? Van wie is het probleem? Wie voelt het probleem (nog niet)? Dit misplaatste eigenaarschap ligt waarschijnlijk ten grondslag aan de paradox: veel mensen praten over leven lang ontwikkelen en zeggen dat een ander iets moet doen. Wie praat er nu en wie moet er iets doen?
• Veranderkunde: de kern van ontwikkelen is dat er soms eerst iets afgebroken moet worden voordat iets nieuws kan ontstaan. Wat moeten we eerst (laten) afbreken?

Aan elk praktijkinzicht heb ik een pleidooi gekoppeld: voor een brede kijk op ontwikkelen; voor een radicale omkering (startend in het onderwijs) om elk individu te ondersteunen in eigen regie aanleren; voor het anders organiseren van werk in tijdelijke (organisatie- of sectoroverstijgende) teams; voor gezamenlijk doen en leren in de dagelijkse praktijk als basis voor een leercultuur; voor het kijken vanuit andere perspectieven als meer van hetzelfde niet werkt.

Ik hoor graag de ervaringen van lezers op dit boeiende thema!

Martine Maes, Interventures – interventie, innovatie en avontuur 
Expert leren en ontwikkelen
martinemaes.nl 

[1] Kamerbrief van Minister Koolmees (SZW) en minister Van Engelshoven (OCW) aan de Tweede Kamer o.a. over de voortgang van de aanpak Leven Lang Ontwikkelen (LLO). 3 juni 2019.

[2]Ter Weel, B. et al. Leerrechten doorgerekend. Scenario’s voor investeringen in leven lang ontwikkelen. SEO economisch onderzoek. Amsterdam. December 2018.
http://www.seo.nl/uploads/media/2018-114_Leerrechten_doorgerekend_01.pdf

[3] Ralf Maslowski. Grenzen aan een leven lang leren. SCP. Mei 2019. https://www.scp.nl/Publicaties/Alle_publicaties/Publicaties_2019/Grenzen_aan_een_leven_lang_leren

[4] Erkenning van verworven competenties

Het centraal stellen van talent is vanzelfsprekend in de sport, net als het ontwikkelen en benutten van individueel talent voor het behalen van de teamdoelen en teamprestaties. Net als in de sport wordt ook in arbeidsorganisaties het meeste werk in teamverband uitgevoerd - maar als we kijken naar HR-beleid, en naar talentmanagement in het bijzonder, dan is er weinig systematisch beleid om talentgericht werken in teams te bevorderen. Het accent ligt vooral op de individuele medewerker. Een artikel over talentgericht werken in teamcontext, door Marian Thunnissen en Nadine Salimans¹.

‘We’ zijn er bijna: nog één wedstrijd is het Nederlandse mannenvoetbal verwijderd van deelname aan het EK in 2020. Zondag 13 oktober 2019 heeft het elftal de kwalificatiewedstrijd tegen Wit-Rusland gewonnen. De bondscoach van Wit-Rusland had lovende woorden over voor de selectie van Ronald Koeman. “Holland is het beste team ter wereld”, zo vermeldt de Telegraaf (14 oktober). De Volkskrant doet er een schepje bovenop: “Met een selectie die druipt van het talent en waarin iedereen de koning mag zijn, is de rehabilitatie van Oranje bijna voltooid. (…) De kracht van deze ploeg is dat iedereen het verschil kan maken.”

Het centraal stellen van talent is vanzelfsprekend in de sport, net als het ontwikkelen en benutten van individueel talent voor het behalen van de teamdoelen en teamprestaties. Ook in arbeidsorganisaties het meeste werk in teamverband uitgevoerd - maar als we kijken naar HR-beleid, en naar talentmanagement in het bijzonder, dan is er weinig systematisch beleid om talentgericht werken in teams te bevorderen. Wat is nodig om talentgericht te kunnen werken in een team? We bespreken de bevindingen uit een onderzoek naar de invloed van teamwerkprocessen op talentgericht werken. Eerst wordt beschreven wat we exact verstaan onder 'talent' en een 'team'.

Talent en het mobiliseren van talent

Momenteel zijn er twee benaderingen ten aanzien van talent: (1) de exclusieve en meer prestatiegerichte talentbenadering, waarbij men er vanuit gaat dat maar een kleine groep medewerkers talentvol is; (2) de inclusieve, ‘sterkepuntenbenadering’, gebaseerd op de veronderstelling dat iedereen talent heeft en dat dit zichtbaar wordt in de dingen die je goed kunt en met plezier doet (Thunnissen en Bos, 2019). Dit artikel is gebaseerd op de sterkepuntenbenadering. 

In plaats van het managen van talent spreken wij liever over het mobiliseren van talent: het identificeren, waarderen, ontwikkelen en benutten van talenten van medewerkers, gecombineerd met het plaatsen van alle medewerkers in posities die een optimale fit tussen functie-eisen en talenten waarborgen, met als doel bij te dragen aan zowel de bevlogenheid, motivatie en ontwikkeling van de medewerker als aan het verbeteren van de (organisatie)prestaties (Meyers, 2015; Swailes, Downs & Orr, 2014; Thunnissen en Bos, 2019). Talentidentificatie is het benoemen en expliciet maken van de sterke punten van een medewerker; het onbekende bekend maken (Thunnissen & Bos, 2019). Het ontwikkelen en benutten van talent kan alleen als de organisatie de verschillen tussen medewerkers erkent en waardeert. Talentontwikkeling is een proces waarin iemand zijn talenten steeds benut en daardoor verder ontwikkelt en verfijnt, met als resultaat dat iemand zich steeds verder bekwaamt op een bepaald gebied. Bij talentbenutting gaat het om het optimaal gebruikmaken van de talenten van een medewerker doordat deze díe werkzaamheden kan uitvoeren die passen bij zijn talenten (Thunnissen & Bos, 2019). 

Het organiseren in teams

Teams zijn organisatiebouwstenen: de kleinste organisatorische eenheid om een taak uit het primaire proces uit te voeren (Van Amelsfoort et al., 2003). Een team is een relatief vaste en niet te grote groep van medewerkers met een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een herkenbaar resultaat. De teamleden zijn onderling van elkaar afhankelijk voor de uitvoering van hun taak (Van Middelkoop, Portielje en Horsselenberg,  2018; West en Hirst, 2005). Het team regelt en bewaakt in hoge mate zelfstandig de procesvoortgang, en lost dagelijkse problemen zelf op (Van Amelsvoort et al., 2003; Kommers en Dresen, 2011). 

Volgens van Middelkoop et al. (2018) is het belangrijk dat teamleden over kwaliteiten beschikken die elkaar aanvullen. Het enkel samenbrengen van talentvolle individuen betekent dan ook niet automatisch dat een team goed functioneert. Juist de processen die teamleden gebruiken om het werk te volbrengen spelen een cruciale rol in het teamfunctioneren (zie Dickinson & McIntyre, 1997).

Onderzoek naar talentgericht werken in teams: bevindingen

Wat is nodig om talentgericht te kunnen werken in een team? Deze vraag heeft centraal gestaan in een onderzoek naar de invloed van teamwerkprocessen op talentgericht werken (zie onderstaande tabel). De data zijn verzameld door middel van semigestructureerde gesprekken met achttien teamleden van drie teams binnen een grote onderwijsinstelling (in elk team is gesproken met zes groepsleden). Hieronder bespreken we de bevindingen.
 

Belemmerende en bevorderende factoren

De teams waren alle drie (in meer of mindere mate) bezig met het talentgericht werken in het team. Gevraagd is wat talentgericht werken in teams belemmert of bevordert. Bijna alle ondervraagden merken op dat het belangrijk is dat er überhaupt diversiteit aan talenten aanwezig is in het team, en dat de sterke punten van elk teamlid herkend en erkend worden. Daarnaast werkt het bevorderend als er tijd en ruimte wordt ingebouwd evenals regelmatige procesherhaling, bijsturing en voortdurende evaluatie van talentgericht teamwerk, om te voorkomen dat de waan van de dag de overhand krijgt. Een gezamenlijk teamdoel, regelmogelijkheden en de aanwezigheid van een talentbewaker staan op de derde plek. Het onderling niet her- en erkennen van talenten, het prioriteit geven aan individuele doelen in plaats van teamdoelen, en een niet-coöperatief teamlid werken talentgericht werken in teams tegen, zo geven de respondenten aan.
 

Talentidentificatie 

Vervolgens is onderzocht welke teamprocessen talentgericht werken faciliteren (zie onderstaande tabel). Het onderzoek toont aan dat het ontdekken en identificeren van talent het startpunt is van talentgericht werken. Daarbij blijkt teamleiderschap een rol te spelen. Het is nodig dat iemand de start van het talentmobilisatieproces initieert, inbouwt en faciliteert. In de gesprekken werd verwezen naar een ‘talentbewaker’, die helpt bij de opstart, het op gang houden en evalueren van het proces. Tevens komt uit alle interviews naar voren dat communicatie van toegevoegde waarde is bij talentidentificatie. Door met elkaar in gesprek te gaan en elkaar hierdoor beter te leren kennen bestaat de mogelijkheid dat talenten optimaal worden geïdentificeerd. 
 

Talentontwikkeling 

Het daadwerkelijk ontwikkelen en benutten van talent in het team vraagt echter om extra inspanningen. Allereerst is bij talentontwikkeling (wederom) communicatie van belang. Het regelmatig inbouwen van overleggen helpt om talenten zo optimaal mogelijk te kunnen ontwikkelen. Verder werd door alle teams vaak gerefereerd naar het belang van het geven en ontvangen van gedegen feedback over het functioneren op basis van talenten, zodat inzicht wordt verschaft in hoe talenten overkomen en ontwikkeld kunnen worden binnen het team. Tevens benoemen geïnterviewden de waarde van back-up gedrag: elkaar hulp bieden en bijstaan bij de ontwikkeling van talenten en bij de uitvoering van het werk. Opvallend is dat voor talentontwikkeling vooral corresponderende koppels van toegevoegde waarde kunnen zijn, bijvoorbeeld door een collega die de kwaliteit al heeft te koppelen aan een collega die het talent graag wil ontwikkelen. 
 

Talentbenutting

Ook bij talentbenutting zijn communicatie, feedback en back-up gedrag van belang. Wat betreft back-up gedrag is er wel enige nuance. Bij talentbenutting lijken juist complementaire koppels relevant, omdat men dan elkaar aanvult en scherp houdt. Bovendien toont het onderzoek aan dat bij talentbenutting coördinatie cruciaal is. Een aantal teamleden voelt zich soms afhankelijk van andere teamleden om de eigen talenten zo optimaal mogelijk te kunnen benutten, en dat vraagt om onderlinge afstemming. Bij één van de teams dat nog maar net met talentgericht werken bezig was wezen de teamleden op het belang van teamoriëntatie bij talentbenutting: heldere teamdoelstellingen die helpen om met elkaar in gesprek te gaan over hoe individuele talenten kunnen bijdragen aan het realiseren van het teamdoel. Dit helpt ook te voorkomen dat individuele doelen de overhand krijgen.

Aanbeveling aan de praktijk

Talentgericht werken in organisaties lijkt op teamsport: het draait om een verbinding tussen teamwerk en het mobiliseren van talent. Voor teams die met talent aan de slag willen, hebben wij de volgende adviezen:

1. Zorg dat wat betreft het teamwerken en talentmobilisatie de basis op orde is: zorg enerzijds voor een duidelijke, gezamenlijke teamopdracht, die de teamleden kennen én belangrijker vinden dan (of even belangrijk als) de individuele doelen. Zorg anderzijds voor een divers samengesteld team op basis van talenten, waarin de teamleden elkaars sterke punten kennen en erkennen. Diversiteit kan alleen tot positieve effecten leiden als teamleden een positieve diversiteitsmindset hebben (Homans, 2019): een positief beeld hebben bij teamdiversiteit en daar op een positieve manier mee om willen en kunnen gaan.
2. Net als bij teamsport is een coach belangrijk, maar moet het team tijdens de wedstrijd ook capabel zijn en ruimte hebben om eigen beslissingen te nemen. Ofwel: benoem een talentbewaker in het team om het proces te faciliteren, maar voorkom dat alles in handen van deze ene persoon komt te liggen. Zorg voor tijd en vooral regelmogelijkheden voor de teamleden om tijdens de uitvoering van het werk elkaars talenten te ontwikkelen en te benutten. 
3. Praten, praten, praten. Dat is het credo van talentgericht werken in teams (zie ook Kuijpers, Thunnissen en Kommers, 2019). Over het teamdoel, wat de talenten in het team zijn, over de uitvoering van de teamtaak, wat daarvoor nodig is en over hoe talentgerichter kan, en hoe goed dat gaat. Blijf met elkaar in contact staan.
4. Zorg ervoor dat het team ook een team ís: dat men elkaar nodig heeft om de teamtaak uit te voeren. Dit bevordert samenwerking, communicatie en back-up gedrag (Homans, 2019). Kijk daarbij bewust hoe medewerkers aan elkaar gekoppeld kunnen worden om talenten te ontwikkelen en te benutten (complementair of juist corresponderend). 
5. Hou vol en benut de teamcontext. Het lijkt veel, maar talentgericht werken vraagt vooral om doorzettingsvermogen en het vertrouwen dat samen werken en samen leren echt meer bijdraagt aan talentontwikkeling en -benutting dan een individuele aanpak. 

Ben je op zoek naar inspirerende voorbeelden van teams die talentgericht werken? Klik dan hier voor de inspiratiebundel over slim werken met talent.
 

¹Marian Thunissen is docent bij de Universiteit Utrecht (USBO) en lector Dynamische Talentinterventies bij Fontys Hogescholen. Nadine Salimans is voormalig MSc student Strategisch HRM aan de Universiteit Utrecht (USBO).

Referenties

• Dickinson, T. L., & McIntyre, R. M. (1997). A conceptual framework for teamwork measurement, In M.T. Brannick, E. Salas, & C. Prince (Eds.), Team Performance Assessment and Measurement, Theory, Methods, and Applications (pp. 19-43). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. 

• Homans, A. (2019). De complexiteit van managen van diversiteit in teams. Tijdschrift voor HRM, 2019(4), 1-22. 

• Kommers, H., & Dresen, M. (2010). Teamwerken is teamleren. Vormgeven en ontwikkelen van teams in het onderwijs. Heerlen: Ruud de Moor Centrum, Open Universiteit.

• Kuijpers, A., Thunnissen, M. & Kommers, H. (2019). Slim werken met talent in teams, Eindhoven: Lectoraat Dynamische Talentinterventies & ST Groep

• Meyers, M. (2015). Talentmanagement vanuit een sterkepuntenbenadering. Tijdschrift Positieve Psychologie (pp. 47-52).

• Swailes, S., Downs, Y., & Orr, K. (2014). Conceptualising inclusive talent management: potential, possibilities and practicalities. Human Resource Development International, 17(5), 529-544.

• Telegraaf (14 oktober 2019). Wit-Russische media balen: ’Gelijkspel had gekund’.https://www.telegraaf.nl/sport/1371746478/wit-russische-media-balen-geli...

• Thunnissen, M. & Bos, P. (2019). Mobiliseren van talent. Alphen a/d Rijn: Vakmedianet

• Van Amelsvoort, P., Seinen, B., Kommers, H. & Scholtes, G. (2003). Zelfsturende teams, ontwerpen, invoeren en begeleiden. Volledig herziene versie. Vlijmen: ST-Groep.

• Van Middelkoop, D., Portielje, M., & Horsselenberg, P. (2018). Collectief handelingsvermogen in twee docententeams in het hbo. Tijdschrift voor HRM, 2018(2), 1-20.

• Van Woerkom (2018). Het gebruik van sterke punten in teams en organisaties: Transactive Strengths Systems (Whitepaper). Arnhem: NSvP.

• Volkskrant (14 oktober 2019). Wijnaldum speelt gids in Wit-Rusland: het EK kan Oranje bijna niet meer ontgaan.

Hoe kan de kracht van AI worden ingezet om de informatiepositie van kandidaten zodanig te vergroten dat het ook een effect heeft op proactief loopbaangedrag? Op een bestaand recruitment-platform (WIJIJ) waarop mensen kunnen zoeken naar banen die matchen met een eigen breed profiel, gaan gebruikers feedback geven op de passendheid van de aan hen voorgestelde vacatures. Enerzijds ‘leert’ het onderliggende algoritme daarmee betere, passender aanbevelingen te doen. Anderzijds is de insteek om te onderzoeken of de activiteit van het feedback geven op zichzelf ook een interventie kan zijn om proactief loopbaangedrag te stimuleren. Het instrument wordt primair ingezet om werkzoekenden en werkenden te helpen de juiste route te vinden in de arbeidsmarkt. Er wordt niet alleen op harde kenmerken gezocht, maar ook op zachtere en transversale gedragskenmerken (persoonlijkheidseigenschappen, drijfveren, passende werkzaamheden, vaardigheden etc) zodat het mogelijk wordt ook werk te vinden in hele andere sectoren dan de voor die persoon gekende sectoren. De matching is actueel, specifiek en individueel - op zodanige wijze dat de gebruiker ook uitgelegd krijgt waarom hij/zij een bepaalde match krijgt aangereikt. En kan de inzet van AI daarmee ook een bijdrage leveren aan de loopbaan(oriëntatie) op maat?  

Beoogde doel van het het project:

• Betere kansen bieden voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt
• Werkenden betere loopbaanbeslissingen laten nemen
• Bijdragen aan meet responsible / explainable AI in recruitment

Accepteren sollicitanten de oordelen op basis van nieuwe recruitmenttechnologie meer of minder dan het menselijk oordeel van bijvoorbeeld een selectiepsycholoog? Het project zal bestaan uit een experiment naar de beoordeling van de geschiktheid voor een management-traineeship. Reageren sollicitanten anders als de match wordt gemaakt door een mens een of door AI, waarbij het algoritme wordt toegepast op LinkedIn-profielen en video-interviews? En maakt het daarbij uit of men uiteindelijk geschikt of ongeschikt wordt bevonden? In twee deelstudies zullen de acceptatie van (positieve en negatieve) AI-oordelen vergeleken worden met de acceptatie van menselijke oordelen. Uitkomsten zijn relevant voor een beter begrip over hoe (jonge) sollicitanten het vinden als AI een oordeel vormt over de geschiktheid van een mens. 

Het onderzoek moet uitwijzen in welke mate het gebruik van AI bij selectiebeslissingen de reacties van sollicitanten beïnvloedt. Daarnaast zal blijken of er hierbij onderscheid gemaakt moet worden tussen een positieve of een negatieve uitslag. 
 

Psychologische perspectieven op zelfmanagement en duurzame inzetbaarheid van werkenden tijdens de levensloop.

Succesvol ouder worden op het werk en duurzaam inzetbaar blijven, hoe doe je dat? Prof. dr. Annet de Lange gaf tijdens haar oratie op 1 november 2019 praktische handvatten, kennis en inzichten.

Door achterblijvende geboortecijfers, een hogere levensverwachting en een stijgende pensioenleeftijd is het thema duurzame inzetbaarheid de afgelopen jaren belangrijk geworden. Duurzame inzetbaarheid betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend over realiseerbare mogelijkheden en voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren (Van der Klink et al., 2011; 2016). 
Deze definitie van duurzame inzetbaarheid benadrukt dat werknemers over de ’moge­lijkheden en de juiste randvoorwaarden beschikken en deze kunnen benutten om een fit met het huidig en toekomstig werk te kunnen behouden’ en verwijst daarmee naar de verantwoordelijkheid van de omgeving van de werkende (organisatie, samenleving, overheid). Tegelijkertijd zullen werknemers zich de eigen inzetbaarheid moeten toe-eigenen. Dit impliceert dat werknemers in staat moeten zijn richting te geven aan hun duurzame inzetbaarheidspotentieel en om, vanuit psychologisch perspectief gezien, zelfmanagement (zelfregie) te ontwikkelen, ofwel: om succesvol ouder te kunnen worden op het werk. Succesvol ouder worden op het werk is in meer recent onderzoek gedefinieerd als: proactief behoud of adaptief herstel (na verlies) naar hoge(re) niveaus van (subjectieve) gezondheid, vitaliteit, werkvermogen, employability en motivatie om door te werken en tegelijkertijd een fit te houden met de werkomgeving.  

"Succesvol ouder worden op het werk - Psychologische perspectieven op zelfmanagement en duurzame inzetbaarheid van werkenden tijdens de levensloop" is in verkorte vorm uitgesproken door prof.dr. Annet de Lange bij de openbare aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar Succesvol ouder worden op het werk: de rol van duurzame inzetbaarheid en zelfmanagement, op de door de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen ingestelde leerstoel aan de Open Universiteit, op vrijdag 1 november 2019. Het volledige boek is hier als pdf te downloaden.

https://www.ou.nl/-/oratie-inzichten-en-tips-voor-succesvol-ouder-worden-op-het-werk

Op maandag 4 november jl. vond de Dag van de Inclusieve Arbeidsmarkt plaats. Zo’n 165 bezoekers, onderzoekers, beleidsmakers, praktijkmensen, ervaringsdeskundigen en werkgevers, gingen aan de slag met de vraag: hoe kunnen we de Nederlandse arbeidsmarkt inclusiever maken? Organisatoren zijn de Goldschmeding Foundation, Instituut Gak en de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek (NSvP).

Waardevol werk voor iedereen

Een beter perspectief op een reguliere baan voor mensen met een arbeidsbeperking en zoveel mogelijk mensen die meedoen in de samenleving. Dat is het doel van de Participatiewet die in 2015 in werking trad. In het Sociaal Akkoord van 2013 hebben werkgevers- en werknemersorganisaties en de overheid een ‘Banenafspraak’ gemaakt. Werkgevers beloven 100.000 extra banen te creëren voor mensen met een arbeidsbeperking. De overheid zorgt voor 25.000 extra banen. Al die extra banen moeten in 2026 zijn gerealiseerd. Het uiteindelijke doel is nog breder: meer en beter werk voor alle mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt, zoals nieuwkomers, jongeren, 50-plussers en mensen met een arbeidsbeperking. Maar zover is het nog (lang) niet.

Volgens de organisatoren moeten we daarom een ‘inclusieve arbeidsmarkt’ ontwikkelen. Tegen die achtergrond vindt deze Dag van de Inclusieve Arbeidsmarkt plaats. Zo’n 165 bezoekers - onderzoekers, beleidsmakers, praktijkmensen, ervaringsdeskundigen, werkgevers - proberen vandaag een concreet antwoord te geven op de vraag welke stappen nodig zijn om de Nederlandse arbeidsmarkt inclusiever te maken. Het ochtenddeel bestaat uit zes werksessies over uiteenlopende onderwerpen. ’s Middags tijdens het plenaire gedeelte met keynote speech van staatssecretaris Tamara van Ark (Sociale Zaken en Werkgelegenheid) kwam men gezamenlijk tot de conclusie: we moeten echt anders gaan denken over een inclusieve arbeidsmarkt. Iedereen moet zijn of haar talenten kunnen benutten en in staat zijn om de waarde van werk te realiseren. Dat geldt niet alleen voor betaald werk, ook onbetaald werk moet meer gewaardeerd worden. Om te spreken met de woorden van Tamara van Ark: “Misschien heeft de arbeidsmarkt wel een afstand tot jou. In plaats van andersom.”

Lees het gehele verslag van de dag - met foto's - hier. 

WERKSESSIES door de NSvP

Aansluiting onderwijs/arbeidsmarkt en Leven Lang Ontwikkelen

Eigenlijk zijn we altijd aan het leren. Want de maatschappij verandert, onze omgeving verandert en daaraan passen wij ons aan - bewust en onbewust. Maar vooral jongeren met een praktijkopleiding en/of jongeren met een beperking, hebben minder mogelijkheden om te leren, om zich te ontwikkelen. Hoe maken we leren en je ontwikkelen inclusief? Daarover gaat deze werksessie onder leiding van Sonia Sjollema (directeur NSvP). Jos Sanders (lector aan de HAN) en Miranda Witvliet (senior onderzoeker Regioplan) leiden het onderwerp in.

Bij Leven Lang Ontwikkelen (LLO) gaat het volgens Jos Sanders om weten, willen, kunnen, durven en mogen leren. Daarbij kunnen zich belemmeringen voordoen, zowel bij werknemers als werkgevers. Bij wéten gaat het erom dat een werkgever informatie geeft over veranderingen in het werk en de werkcontext. Op die manier wordt duidelijk wat het belang is om te blijven leren. Werknemers moeten ook in actie wíllen komen. Daarvoor is inzicht in hun drijfveren vereist. Vervolgens moeten werknemers in actie kúnnen komen, de dúrf hebben en de mógelijkheden krijgen om nieuwe stappen te zetten. Het is belangrijk dat de werkgever hen daarin ondersteunt, vertrouwen geeft en ruimte biedt om te experimenteren

Miranda Witvliet doet onderzoek naar praktijkinitiatieven zoals het platform Jongeren, Werk en Hoop. Negatieve ervaringen op school kunnen de route van werknemers om zich verder te ontwikkelen verstoren: “leren kan ik niet, daar heb je niks aan.” Een leerproces in een veilige leer-werkomgeving dat past bij een deelnemer kan juist positieve leerervaringen creëren. Ook aandacht voor het sociaal netwerk, het zelfbeeld en het aanstellen van een goede gids-begeleider kan helpen belemmeringen weg te nemen.

In subgroepen is verder gediscussieerd over de knelpunten die zich bij LLO kunnen voordoen, wat nodig is om deze op te lossen en wie daarbij ondersteuning kan bieden. Enkele suggesties: “Loopbaanbegeleiding verankeren op het werk.”  “Maatwerk bieden.” En voor jongeren met een beperking: “Denken in arrangementen, zodat jongeren er niet op achteruit gaan als ze gaan werken. Met een looncomponent, sociale ruimte, jobcoaching.” Oftewel: “We moeten echt anders gaan denken voor een inclusieve benadering.”

Gelijke kansen bij matching van vraag en aanbod

Matching op de arbeidsmarkt vindt vaak plaats op basis van harde functie-eisen. Maar wie niet over het juiste papiertje of ervaring beschikt, heeft minder kans om te worden aangenomen. Ook de vaak smalle definiëring van “geschiktheid”, beeldvorming en biases (onbewuste vooroordelen) spelen een belangrijke rol in wervings- en selectieprocessen. In het zoeken naar het ‘schaap met de vijf poten’ zien werkgevers mensen met een afstand tot werk snel over het hoofd. Staat dit een inclusieve arbeidsmarkt in de weg? Kunnen nieuwe technologieën of nieuwe vormen van matching dit doorbreken? Vraagt het inclusiever bij elkaar brengen van beschikbare banen en mensen niet om een structureel andere benadering van matching?

Felix Spira werkt bij Skilllab, een sociale onderneming die (via samenwerkingsverbanden met Nederlandse gemeenten of maatschappelijke organisaties), werkzoekenden ondersteunt om beter inzicht in hun vaardigheden en kennis te krijgen. Skilllab is een van de twintig winnaars van Googles wereldwijde AI & Social Impact Challenge 2019. Hun winnend voorstel was het inzetten van een AI-gedreven skills assessment voor de inclusie van mensen met een migratieachtergrond op de arbeidsmarkt. Werkzoekenden gebruiken een mobiele app voor het ontwikkelen van een Skill Profiel met een overzicht van al hun vaardigheden en kennis, voor welke banen zij geschikt zijn. Klantmanagers of loopbaanadviseurs kunnen de uitkomsten gebruiken om werkzoekenden een beter carrière-advies te geven en hen sneller aan de juiste banen te koppelen. Er lopen inmiddels meerdere pilots in diverse Europese steden. De app werkt in 27 talen en hanteert een datamodel met veel vaardigheden die voor een goede identificatie en documentatie van capaciteiten zorgen.

Ingeborg Zwolsman (Start Foundation - Open Hiring) draait inclusiever matchen om: gewoon iemand aannemen en dan kijken en begeleiden – zonder vragen of informatie vooraf gevat in profielen. Gewoon aan de slag gaan. Zonder sollicitatiegesprek, cv of bemoeienis van de overheid. Iedereen is welkom, ongeacht wat je in het verleden hebt gedaan, je opleiding of ervaring. Niet de match maar de mens is uitgangspunt. Sollicitatiegesprekken kunnen intimiderend zijn en daarom geschikte kandidaten onnodig afschrikken. Bij Open Hiring selecteert de taak de medewerker. Aanwezigen vragen zich af of deze aanpak geschikt is voor elk soort werk? “Wat moet je als werkgever en werknemer extra doen?” Zwolsman onderstreept het belang van goede begeleiding van start tot finish. Bijvoorbeeld door het aanstellen van een Life Coach die naast de werkgever staat en de werknemer vraagt: ”Wat belet jou om morgen weer te komen? Dan helpen we jou.” Want het is belangrijk om de achterdeur dicht te houden en uitstroom te voorkomen.

Joost van Genabeek (senior onderzoeker bij TNO) presenteert een skills gerichte benadering van de arbeidsmarkt (De Paskamer). In deze matchings-applicatie worden bredere skills-profielen van werkenden opgesteld door middel van zelfassessment en vervolgens gematcht met bedrijfsprofielen waarin staat opgenomen welke vaardigheden organisaties zoeken. Vandaaruit wordt bekeken of er werk is dat op maat kan worden gemaakt voor de desbetreffende werkzoekende. In De Paskamer worden op deze manier vraag en aanbod op skills niveau tweezijdig inzichtelijk en aangepast. Het is onderdeel van House of Skills, een publiek-private samenwerking in de Metropoolregio Amsterdam waarin partijen nauw samenwerken om de huidige arbeidsmarkt te transformeren naar een meer op vaardigheden (skills) gerichte arbeidsmarkt.

Kortom: inclusiever matchen betekent mogelijk vooral ook innovatiever matchen.

PLENAIRE MIDDAGSESSIE

“De Goldschmeding Foundation voor Mens, Werk en Economie werkt aan een inclusieve en duurzame samenleving vanuit de overtuiging dat een betere wereld ontstaat als mensen elkaars belangen dienen. Hiervoor ondersteunen wij innovatieve praktijkprojecten en excellent wetenschappelijk onderzoek binnen de thema’s Inclusieve Arbeidsmarkt, Circulaire Economie en Menswaardige Economie,” vertelt Michiel de Wilde van de Goldschmeding Foundation, bij het openen van het plenaire middagdeel. Het fonds is vier jaar geleden opgericht. “Een ukkie, vergeleken met de twee andere organiserende fondsen Instituut Gak en NSvP – de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek. Wij kunnen pas lopen,” grapt hij.

Tamara van Ark, staatssecretaris Sociale Zaken en Werkgelegenheid: “Misschien heeft de arbeidsmarkt wel een afstand tot jou. In plaats van andersom.”

Een inclusieve arbeidsmarkt staat ten dienste van een inclusieve samenleving. Daarom is de staatssecretaris blij met de uitnodiging om hier vanmiddag te spreken en prijst ze de inzet van de drie fondsen. “Want de overheid kan het niet alleen.”

Lees ook:

• Op 3 fronten inclusiever matchen - Hoe creëren we meer gelijke kansen bij het matchen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt? 
• Wat is nodig voor een inclusieve benadering van Leven Lang ontwikkelen? Is Leven Lang Leren weggelegd voor alle werkenden? Knelpunten, aanpassingen en oplossingen.

De Dag van de Inclusieve Arbeidsmarkt is een initiatief van de Goldschmeding Foundation, Instituut Gak en de NSvP :: Innovatief in Werk. Kijk voor het volledige programma en sprekers op de site van de Dag van de Inclusieve Arbeidsmarkt .

Het volledige verslag van de dag - met foto's - is hier als pdf te downloaden. 

Er is veel aandacht voor opleiding en scholing. Maar niet iedereen leert even makkelijk en niet iedereen is in de gelegenheid om te leren. Uit onderzoek van onder andere NSvP/NIAS-fellow Joop Schippers blijkt dat de investering in opleiding en ontwikkeling scheef is verdeeld. Verschillende jongeren hebben omstandigheden waardoor zij weinig toekomen aan opleiding en ontwikkeling of uitvallen van school. En ook bij werkenden blijken de meeste investeringen voor Leven Lang Ontwikkelen vooral terecht te komen bij de groep die al goed opgeleid is. In flexwerkers wordt bijvoorbeeld weinig geïnvesteerd en dat betreft vooral MBO- jongeren. Hoe werken onderwijs en praktijk samen om informeel leren en on the job training te verbeteren? Hoe maken we leren en ontwikkelen aantrekkelijk en toegankelijk voor alle werkenden?

Tijdens de Dag van de Inclusieve Arbeidsmarkt (november 2019) organiseerde de NSvP een interactieve workshop de met de vraag: Wat is er nodig voor een inclusieve benadering van Leven Lang Ontwikkelen? De NSvP heeft het thema Leven Lang Ontwikkelen al een aantal jaar hoog op de agenda staan en ondersteunde verschillende benaderingen die kunnen bijdragen aan het vergroten van toegang tot Leven Lang Leren. Een aantal wetenschappers deed in het kader van het NSvP/NIAS- fellowship onderzoek naar knelpunten rond skills-ontwikkeling en leven lang leren. Verschillende NSvP-challenges leverde interessante praktijk voorbeelden op voor een meer inclusieve benadering. Centrale vragen daarbij waren: hoe en waar leren jongeren skills voor de toekomst en hoe maken we Leven Lang Leren toegankelijk voor een bredere groep lerenden en werkenden? Sonia Sjollema (directeur NSvP), Miranda Witvliet (senior onderzoeker Regioplan) en Jos Sanders (Lector aan de Hogeschool Arnhem en Nijmegen) introduceerden het thema. Met behulp van het digitale programma Primoforum konden deelnemers hun inzichten inbrengen en delen. In dit artikel de resultaten op een rij.

Waarom deze workshop?

Om inzetbaar te blijven op een snel veranderende arbeidsmarkt is leren en blijven leren een belangrijke voorwaarde. Scholen stimuleren de ontwikkeling van skills en vaardigheden die in meerdere beroepen in te zetten zijn. Er is veel aandacht voor opleiding en scholing. Maar niet iedereen leert even makkelijk en niet iedereen is in de gelegenheid om te leren, stelde Sonia Sjollema. Uit onderzoek van onder andere NSvP/NIAS-fellow Joop Schippers blijkt dat investering in opleiding en ontwikkeling scheef is verdeeld. Verschillende jongeren hebben met omstandigheden te maken waardoor zij weinig toekomen aan opleiding en ontwikkeling of uitvallen van school. En ook eenmaal aan het werk blijkt dat de meeste investeringen voor Leven Lang Ontwikkelen vooral terecht komen bij de groep die al goed opgeleid is. In flexwerkers wordt bijvoorbeeld weinig geïnvesteerd. Het zijn vooral MBO- jongeren die veel in flexcontracten werken en weinig ondersteuning krijgen in opleiding en scholing. Hoe werken onderwijs en praktijk samen om informeel leren en on the job training te verbeteren en toegankelijk te maken voor werkenden die die minder open staan voor formeel leren? Hoe maken we leren en ontwikkelen aantrekkelijk en toegankelijk voor alle werkenden?

Negatieve ervaringen op school kunnen leren in de weg staan

Miranda Witvliet (senior onderzoeker Regioplan) doet onderzoek naar praktijkinitiatieven zoals het platform Jongeren, Werk en Hoop. Negatieve ervaringen op school kunnen de route van werknemers om zich verder te ontwikkelen verstoren: “leren kan ik niet, daar heb je niks aan.” Een leerproces in een veilige leer-werkomgeving dat past bij een deelnemer kan juist positieve leerervaringen creëren. Ook aandacht voor het sociaal netwerk, het zelfbeeld en het aanstellen van een goede gids-begeleider kan helpen belemmeringen weg te nemen.

In het werk en het dagelijks leven leren mensen ook

Jos Sanders (Lector aan de Hogeschool Arnhem en Nijmegen) herkent dat voor praktisch opgeleiden en oudere werknemers de aanpak van Leven Lang Ontwikkelen vaak niet aansluit bij de behoefte. Leren en ontwikkelen wordt in bedrijven belangrijk gevonden vooral om een re-fit te bereiken als door kennisveroudering of het verlies aan motivatie een misfit in het werk dreigt te ontstaan. Vaak wordt er dan meteen gedacht aan opleiding en scholing. Voor veel werkenden is dat geen aansprekende gedachte, daarom is het belangrijk voor ogen te houden dat mensen niet alleen leren in formele opleidingen, maar in hun werk en in hun dagelijks leven ook heel veel nieuwe dingen leren. Daar zijn mensen zich vaak niet van bewust. Regelmatige reflectie kan ervoor zorgen dat mensen daar meer zicht op krijgen en bovendien actiever situaties gaan opzoeken waarin zij kunnen leren en ontwikkelen. Om Leven Lang Ontwikkelen voor alle werkenden te stimuleren is het belangrijk om binnen bedrijven de skillsvraag goed in beeld te krijgen, rekening te houden met de motivatie om te leren, toegankelijke ontwikkelroutes te creëren en te zorgen voor goede begeleiding.

Model voor weten, willen, mogen en kunnen leren

Om organisaties en werkenden op weg te helpen om LLO in een breder kader te plaatsen dan formeel leren alleen, ontwikkelde hij een model waarin weten, willen, durven, kunnen en mogen leren een plaats krijgen. Daarbij kunnen zich belemmeringen voordoen, zowel bij werknemers als werkgevers. Bij wéten gaat het erom dat een werkgever informatie geeft over veranderingen in het werk en de werkcontext. Op die manier wordt duidelijk wat het belang is om te blijven leren. Werknemers moeten ook in actie wíllen komen. Daarvoor is inzicht in hun drijfveren vereist. Vervolgens moeten werknemers in actie kúnnen komen, de dúrf hebben en de mógelijkheden krijgen om nieuwe stappen te zetten. Het is belangrijk dat de werkgever hen daarin ondersteunt, vertrouwen geeft en ruimte biedt om te experimenteren.

Interactieve Workshop:
Knelpunten voor een leven lang ontwikkelen

Tijdens een workshop werd aan verschillende experts uit het werkveld gevraagd waar de schoen wringt om een inclusieve aanpak van Leven Lang Ontwikkelen mogelijk te maken. Daarbij werd vooral gekeken naar jongeren met een beperking, MBO jongeren en mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. 

1. Knelpunten in uitgangspunten en begeleiding

Knelpunten zijn onder andere dat er uitgegaan wordt van zelfregie, maar dat die zelfregie er onvoldoende is bij mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Veel genoemde knelpunten zitten op het terrein van durven en mogen en niet goed weten wat er kan. Jongeren hebben weinig inzicht in de veranderende arbeidsmarkt. Zowel door jongeren met een MBO-opleiding als voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt wordt een punt gemist waar mensen terecht kunnen met loopbaanvragen: “Je mist de regie, een soort rol zoals vroeger arbeidsvoorziening had, om mensen te begeleiden in het vormgeven van hun loopbaan”. Er ontbreekt een goed loket/punt waarvan mensen met afstand tot de arbeidsmarkt het gevoel hebben dat ze echt geholpen worden, en waar ze zich kunnen melden. De vraag werd gesteld: “Welke organisatie kan die rol spelen? Is de gemeente of het UWV dat betrouwbare punt dat mensen nodig hebben? Op het moment helaas niet. Belangrijk is daarbij dat het misschien breder is dan alleen werk”.

2. Knelpunten bij werkgever

Ook aan de kant van de werkgever kunnen zich knelpunten voor doen. Voor een deel kan het liggen bij weten. Werkgevers weten vaak niet de groep te bereiken, ook niet als zij met tekorten zitten op de arbeidsmarkt. Bovendien is de regelgeving complex. Daarnaast draait het om durven: durven organisaties ervoor te kiezen een inclusieve organisatie te zijn en het personeel daarin mee te nemen? Veel werkgevers hebben vooroordelen over jongeren in het algemeen en zij zien de toegevoegde waarde van jongeren met een beperking niet.

Tenslotte gaat het om mogen. Jongeren zijn vaak bang voor afwijzing, zijn bang niet goed genoeg te zijn. Het gaat er om een cultuur te creëren waarin zij ook fouten mogen maken, mogen onderzoeken. Meer structureel is het voor veel jongeren normaal geworden om in flexcontracten te werken en daarmee ontnemen werkgevers hun de kans om te mogen leren Ook al zien zij het belang van Leven Lang Leren, wie bekostigt dit dan?

3. Knelpunten bij de jongeren zelf

Tenslotte zijn er ook knelpunten bij de jongeren zelf. Daarbij speelt kunnen een belangrijke rol. Jongeren met een beperking hebben vaak nog onvoldoende zelfinzicht en weten niet goed wat ze met hun beperking wel en niet kunnen in een werksituatie. Hierdoor ontstaan bijvoorbeeld verkeerde studiekeuzes. Door te werken aan zelfinzicht en acceptatie kunnen ze betere keuzes maken over wat bij ze past. Voor werkzoekenden met een met grote afstand tot de arbeidsmarkt is kunnen ook vaak een probleem. Als het lukt werk te vinden, lukt het vaak niet om het werk te behouden. Er ontstaat dan geen duurzame relatie waarin leren van de grond komt. Kleine vanzelfsprekende dingen kunnen het vertrouwen over en weer vestoren. 

4. Knelpunten in het onderwijs

Ook in het onderwijs zijn knelpunten te noemen. Het onderwijs is er niet op gericht iedereen door het onderwijs heen te helpen, het werkt namelijk ook als selectie instrument. Het diploma-denken staat centraal, maar op het niveau van taken en taakaspecten die er geleerd kunnen worden (skills benadering) en hoe die te matchen zijn met taakeisen, is nog weinig aandacht. Hoe komen we van diploma-denken naar taak-denken?

Daarnaast is (het gebrek aan) flexibiliteit in het onderwijs een probleem. Als mensen willen omscholen komen ze vaak terecht in jarenlange trajecten. Er is bovendien weinig aanbod voor mensen met een beperking. Een mooi voorbeeld is de academie voor zelfstandigheid, maar veel voorbeelden zijn er niet en financiering is vaak een knelpunt.

Wat is er nodig om dit knelpunt op te lossen en wie is er nodig/moet ondersteuning bieden om tot die oplossing te komen?

Een onafhankelijke instantie/adviseur voor vragen rond leven lang leren 

Er waren veel suggesties rond een onafhankelijke intermediair, een uitzendbureau of een vorm van begeleiding die niet vanuit het belang van een institutie redeneert maar in staat is echt mee te denken vanuit de vraag van een werkende / lerende / werkzoekende:

• Er moet een toegankelijk loket zijn waar mensen een persoon kunnen spreken die met hen meedenkt en ook weet waar de mogelijkheden liggen. Niet alleen op gebied van werk, maar ook op het vlak van bijv. schulden en psychische problemen. Benut daarbij ook digitale vormen van ondersteuning, E health.
• Het zou een Sociaal uitzendbureau kunnen zijn dat - samen met uitkeringsinstanties - niet alleen mensen plaatst, maar ook meewerkt aan leven lang ontwikkeling van deze groep en bijvoorbeeld loonverlies opvangt bij tijdelijk geen werk etc. Dat kan ook het probleem oplossen dat tijdelijk werk of flexwerk niet goed past bij een uitkering.
• Het is belangrijk daarbij de klant centraal stellen, in plaats van de regeling. De vraag is hoe je dat écht doet. Misschien moet je dus een onafhankelijke laten optreden als adviseur / begeleider / coach die niet vanuit het eigen organisatiebelang of het systeem werkt.
• Maatwerk is nodig, meer ruimte aan de professional om per werkzoekende de juiste aanpak te kiezen. Die professional moet dan ook de ruimte krijgen van andere instanties om de juiste aanpak te kunnen uitvoeren. Dat zou kunnen betekenen dat het systeem anders georganiseerd moet worden.
• De gemeentelijke schaal lijkt een goede schaal, maar het is vraag of de gemeente de beste partij is om dit te organiseren. Misschien is het wel een goed idee om matchen, bemiddelen en leven lang leren in samenwerking met het bedrijfsleven te organiseren. Privaat omdat daar meestal wel de vernieuwing vandaan komt, in samenwerking omdat de gemeente betrokken moet zijn. De vraag is wie de regie moet hebben...
• Voor een verandering is het belangrijk te denken in arrangementen, zodat jongeren er niet op achteruit gaat als ze gaan werken. Met looncomponent, sociale ruimte, jobcoaching. Het idee sluit ook aan bij het denken over een parallelle arbeidsmarkt. Dat nodigt uit echt anders te gaan denken. 

Aanpassingen op het gebeid van onderwijs

Er waren suggesties voor aanpassing van onderwijstrajecten van jongeren die moeite hebben om binnen het onderwijs in de huidige vorm hun weg te vinden. De vroege keuze voor een richting binnen het VBMO/MBO zou bijvoorbeeld opgevangen kunnen worden met een trainee tussenjaar voor MBO-ers. Peer-to-peer ondersteuning helpt meer solidariteit en onderlinge steun te organiseren en de nadruk op toetsen en diploma te verleggen naar vaardigheden en deelcertificaten: 

• Werk/stage naar voren halen door een trainee tussenjaar voor MBO. Hierdoor leer wat je kwaliteiten en beperkingen zijn. Ook ontwikkel je je 21st century skills doordat je werk, studie en privé moet combineren.
• De Harrie buddy de school binnenhalen.
• Het zelfbeeld van de jongeren opkrikken door binnen het schoolsysteem de focus te leggen op het kunnen in plaats van het niet kunnen.
• Herwaardering van andere vaardigheden dan alleen de cognitieve.
• Minder diplomagericht voor jongeren die de eindstreep niet halen, werken met praktijkverklaringen.

Verbeteringen aan de kant van de werkgevers 

Er werd gesproken over een voorbeeld waarbij sponsors van een voetbalclub en fans op zoek naar werk elkaar ontmoeten bij de voetbalclub. De aandacht ging ook uit naar regionaal opleiden. Als werkgevers omwille van het soort werk veel met flexwerkers werken, kunnen zij regionaal gezamenlijk wel investeren in opleiding van de beroepsbevolking. Daarbij zouden ook de opleidingsmogelijkheden over sectoren heen groter moeten worden.

• Op zoek gaan naar plekken waar werkgevers en jongeren zijn en daar de verbinding laten plaatsvinden. 
• Inclusief werkgeverschap belonen bij aanbesteding
• Een regionaal opleidingsbudget voor flexwerkers
• Intersectoraal opleiden en overkoepelende CAO
• Overheid, onderwijs en bedrijven kunnen ook samen optrekken gericht op eenduidig beleid op het gebied van leven lang ontwikkelen. Voorbeeld van Human Capital agenda in Zuid-Holland
   

Meer over Leven Lang Ontwikkelen en toekomstskills:

• Met de juiste vaardigheden de arbeidsmarkt op, door Paul A. Kirschner en Juliette Walma van der Molen
• Kansen voor jongeren op de arbeidsmarkt van morgen - drie theoretische perspectieven op drie voorbeeldprojecten
• (On)zekerheden op de arbeidsmarkt van de toekomst, interview met Joop Schippers
• Vijf praktijkinzichten om een Leven Lang Leren te laten werken - ieder individu heeft recht op leren & ontwikkelen
• Stadsjongeren opgeleid tot zelfredzaamheidsgids - Veerkracht en zelfredzaamheid nodig voor zachte landing in de maatschappij

Meer over De Dag van de Inclusieve Arbeidsmarkt:

• Misschien heeft de arbeidsmarkt wel afstand tot jou, in plaats van andersom, terugblik Dag van de Inclusieve Arbeidsmarkt
• Op drie fronten inclusiever matchen - Hoe creëren we meer gelijke kansen bij het matchen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt?

Onze leesdossiers met artikelen en publicaties:

• Dossier Leven Lang Leren
• Dossier Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt van morgen
• Dossier 21st century skills

De hybride docent wordt vaak genoemd als één van de oplossingen voor het docententekort in het onderwijs. Onderzoek naar potentiële leraren toont dat werkenden met interesse in een baan in het onderwijs het lesgeven aantrekkelijker zouden vinden als het docentschap (tijdelijk of permanent) gecombineerd kan worden met een andere baan. Mensen die banen combineren, zoals hybride docenten, ervaren een hogere tevredenheid, bevlogenheid en inzetbaarheid in de hoofdbaan dan medewerkers met één baan. Er is echter weinig bekend over hoe hybride docenten het combineren van banen ervaren. Door middel van interviews met hybride docenten deden Marian Thunnissen (Universiteit Utrecht, Fontys Hogeschool) en Roos van Rijn (High Select) onderzoek naar de werkbeleving van hybride docenten en specifiek naar de aspecten in de combinatie van de twee banen die van invloed zijn op de keuze het baan-combineren wel of niet te continueren.

Circa 600.000 werkenden in Nederland combineren twee of meer banen (SER, 2018). Het banen combineren groeit de afgelopen decennia gestaag en gezien de omvang acht de SER het van belang om meer aandacht aan dit fenomeen te besteden. Met name werkenden in de zorg en het onderwijs zijn koplopers in het combineren van banen. In het onderwijs combineert één op de acht docenten een baan als docent met een andere baan in loondienst of als zelfstandige (CBS, 2015; Dorenbosch, Van der Velden, Plantinga, Bilkes & Sanders, 2016). Dit wordt ook wel het hybride docentschap genoemd. 

Het hybride docentschap krijgt steeds meer aandacht. De hybride docent wordt door onder meer de MBO-raad, VNO/NCW en MKB Nederland genoemd als één van de oplossingen voor het docententekort in het onderwijs. Onderzoek naar potentiële leraren toont dat werkenden met interesse in een baan in het onderwijs het lesgeven aantrekkelijker zouden vinden als het docentschap (tijdelijk of permanent) gecombineerd kan worden met een andere baan (Hilbink, Wolthoff, Kuipers & Gielen, 2018). Mensen die banen combineren, zoals hybride docenten, ervaren een hogere tevredenheid, bevlogenheid en inzetbaarheid in de hoofdbaan dan medewerkers met één baan (Dorenbosch, Sanders, Beudeker & Lautenbach, 2015). Ook zou het hybride docentschap kunnen bijdragen aan de innovatie van het onderwijs, omdat hybride docenten hun kennis uit andere sectoren meenemen en benutten in hun werk als docent (Dorenbosch, Van der Velden & Bilkes, 2017; Dorenbosch et al., 2106). 

Het hybride docentschap kan bijdragen aan de innovatie van het onderwijs, omdat hybride docenten hun kennis uit andere sectoren meenemen en benutten in hun werk als docent.

Er is echter weinig bekend over hoe hybride docenten het combineren van banen ervaren. Door middel van 20 interviews met hybride docenten hebben we onderzoek gedaan naar de werkbeleving van hybride docenten en specifiek naar de aspecten in de combinatie van de twee banen die van invloed zijn op de keuze het baan-combineren wel of niet te continueren.

Het onderzoek toont een groep docenten die naast hun passie voor onderwijs ook een sterke behoefte heeft om hun kwaliteiten te ontwikkelen en te benutten en dat bij voorkeur doet in een tweede baan buiten de schoolorganisatie. Volgens Dorenbosch et al. (2015) is het combineren van banen een persoonlijke inzetbaarheidsstrategie van werknemers, een alternatieve route die werknemers bewandelen om in hun werkende leven meer plezier en uitdaging uit het werk te halen. 

In hun besluit om de combinatiebaan voort te zetten, kijken hybride docenten vooral naar het totaalpakket van de beide banen samen. Als de combinatie van twee banen ook daadwerkelijk afwisseling, vrijheid en flexibiliteit, mogelijkheden tot zelfontplooiing en kruisbestuiving biedt, het goed gaat (en leidt tot vertrouwen in eigen kunnen in beide banen), en men ruimte ziet en krijgt om het werk zo vorm te geven dat het vele schakelen en het overwerk acceptabel is, dan zijn hybride docenten van plan de twee banen te blijven combineren. Indien het schakelen, het overwerk, de inflexibiliteit van de school en het gebrek aan waardering en steun vanuit collega’s en leidinggevende de overhand krijgen, dan wordt het hybride docentschap ervaren als een bron van stress. Dit kan ertoe leiden dat hybride docenten de knoop doorhakken en besluiten met een van de twee banen stoppen, waarbij de huidig groep hybride docenten geneigd is het onderwijs te verlaten en te kiezen voor een baan buiten het onderwijs. Hun kennis en expertise gaat dus voor het onderwijs verloren.

Lerarenopleidingen kunnen (en moeten) aankomende leraren beter voorbereiden op een loopbaan die breder is dan het vervullen van louter het leraarschap.

Het combineren van banen neemt toe, in het algemeen en daarmee ook in de sector onderwijs. Om het baan-combineren in het onderwijs te laten slagen, zijn inspanningen nodig van de hybride docent zelf, maar ook van de twee organisaties waar hij of zij werkzaam is. Een aantal van de knelpunten die de hybride docenten ervaren, is gerelateerd aan het personeelsbeleid en de facilitering binnen de onderwijsinstellingen waar zij werken. Of scholen hybride docenten voldoende faciliteren en hoe zij dat doen vraagt echter om nader onderzoek. Ook kunnen hbo- en wo-instellingen die toekomstige leraren opleiden een rol spelen. Hoewel het hybride docentschap niet voor iedere docent een lonkend toekomstperspectief kan en hoeft te zijn, denken wij dat lerarenopleidingen aankomende leraren beter kunnen (en moeten) voorbereiden op een loopbaan die breder is dan het vervullen van louter het leraarschap. Hoe? Dat leest u in bijgevoegd artikel dat over het onderzoek is verschenen in Velon, Tijdschrift voor lerarenopleiders (Jaargang 40 (2019) Nummer 4).

Thunnissen, M., & Van Rijn, R. (2019),‘Werken als hybride docent: kunnen lerarenopleidingen voorbereiden op nieuwe vormen van leraarschap?’ Velon, Tijdschrift voor lerarenopleiders. Jaargang 40 (2019) Nummer 4, 299-310.
 

Een goed begin van het nieuwe jaar!
Met het rapport Het betere werk. De maatschappelijke opdracht opende de WRR dit jaar de discussie over de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt met een belangrijke boodschap: we moeten mensvriendelijker worden, meer oog hebben voor de menselijke aspecten van werk en economische groei niet als doel op zich zien. Goed werk draagt bij aan brede welvaart en sociale samenhang. “Ons doel moet niet zijn de meest competitieve economie te hebben maar de beste plek om te werken”. Dat betekent goed werk voor iedereen die kan en wil werken.

Flexparadox niet bevorderlijk voor inclusieve arbeidsmarkt 

De NSvP staat voor een Omkering in denken en doen die bijdraagt aan een menswaardige toekomst van werk. Verschillende ontwikkelingen, waaronder technologische ontwikkelingen, kunnen bijdragen aan minder werk of minder kwalitatief goed werk of tot uitsluitingsprocessen bij de verdeling van werk. Geleidelijk lijkt de aandacht voor menswaardig werk en een inclusieve arbeidsmarkt toe te nemen. Het jaar 2019 rondden wij af met de presentatie van het whitepaper van Joop Schippers die met financiering van de NSvP vijf maanden lang als NSvP/NIAS fellow onderzoek deed naar arbeidsmarktontwikkelingen en met name de gevolgen voor de positie van jongeren. Zij werken vaker in flexcontracten en hebben in die positie minder toegang tot leer- en ontwikkelingsmogelijkheden. Met name jongeren in praktische beroepen lopen vaker de kans in een tijdelijke baan te werken en het gebrek aan investering in hun ontwikkeling maakt hun arbeidspositie extra kwetsbaar. Schippers noemt dit de flexparadox. Hoewel het investeren in ontwikkeling door iedereen als belangrijk wordt gezien, maakt het flexibele contract het investeren in flexwerkers op een geforceerde manier onrendabel. 

Herwaardering van de collectiviteit

Hoewel het met veel jongeren goed gaat en het algemene opleidingsniveau stijgt, zijn er ook jongeren die op verschillende vlakken aanzienlijk minder mogelijkheden hebben dan anderen. De conclusie luidt dan ook: sociaal cultureel kapitaal bepaalt in hoge mate de kansen die jongeren hebben op het gebied van opleiding en werk. Eenmaal achterop geraakt is het niet makkelijk om aan de andere kant van “de muur” te komen, bevestigde het SER rapport Hoge verwachtingen deze zomer. Het is niet zozeer de individuele prestatie die het onderscheid maakt tussen de cans en cannots, want alleen al de wijk waar je woont¹ bepaalt voor een deel het opleidingsniveau en economische positie op de arbeidsmarkt. Schippers roept op om meer aandacht te besteden aan de groep die achterop raakt, en pleit voor een herwaardering van de collectiviteit. Met basisbanen kunnen we er bovendien voor zorgen dat mensen niet buitenspel blijven staan, maar actief kunnen participeren, een zinvolle bijdrage aan de samenleving kunnen leveren en sociale contacten kunnen opbouwen. 

Meer aandacht voor de kwaliteit van werk

Ook de WRR signaleert nu dat werk in toenemende mate complexer wordt; mensen ervaren meer werkdruk, het werk moet sneller, er worden hogere eisen gesteld en de sociale context waarin we werken is vaak complex. Dit betekent dat van mensen ook op communicatief vlak veel wordt verwacht, zoals het oplossen van conflicten en omgaan met agressie. Tegelijkertijd is de autonomie afgenomen, kunnen mensen met verschillende systemen steeds beter in hun werk gevolgd en gecontroleerd worden en wordt er veel gevraagd van verantwoording en registratie. Tenslotte is de onzekerheid voor mensen in flexwerk groot - inmiddels heeft 36% van de werkenden geen vast contract. De genoemde ontwikkelingen zijn bepalend voor de hoeveelheid werk en voor wie er werkt, maar ook voor de kwaliteit van werk. Volgens de WRR moet er daarom veel meer aandacht komen voor de kwaliteit van werk. Het hebben van werk is namelijk goed, zowel voor het inkomen en het zelfrespect van individuen als voor de samenleving. Daarnaast moet er aandacht komen voor een brede welvaart en daarmee ook voor verdeling van werk. 

Basisbaan sluitstuk van sociale zekerheid

Met het WRR rapport lijkt de discussie over de basisbaan, of wat eerder werd geïntroduceerd in de vorm van “de Melkertbaan” weer te herleven. In Nederland hadden in 2017 1,6 miljoen mensen een uitkering, berekende de WRR. Tegelijkertijd investeert Nederland, ook in vergelijking met andere Europese landen, nauwelijks in actief arbeidsmarktbeleid. Mensen zonder werk hebben weinig mogelijkheden voor scholing en krijgen nauwelijks persoonlijke begeleiding. De redenering van de raad is dat als het hebben van werk zo belangrijk is voor de gezondheid en het welbevinden van mensen, en van belang voor de sociale samenhang in ons land, we mensen niet kunnen ‘afschepen’ met een uitkering. Het sluitstuk van de sociale zekerheid zou daarom niet de bijstand maar de basisbaan moeten zijn.

Kosten en opbrengsten arbeidsmarkt XL

Interessant is dat de WRR hiermee breder kijkt naar werk dan alleen de kosten en opbrengsten in financiële sfeer. Ook gezondheid, welbevinden en sociale samenhang hebben een waarde en die zou moeten mee worden genomen in het ontwikkelen van arbeidsmarktbeleid. Dit is precies de gedachte van Ton Wilthagen die zich al langer bezighoudt met het idee van een arbeidsmarkt XL. In februari start hij als nieuwe NSvP/NIAS-fellow om hier nader onderzoek naar te doen. Zijn waarneming is dat er een te groot gat zit tussen de gangbare banen aan de ene kant en mensen die helemaal niet mee doen aan de samenleving en voor langere tijd aan de kant staan aan de andere kant. Juist in het middengebied zijn nieuwe baanconstructies mogelijk. Daar is volgens hem veel te winnen voor de groep mensen die op de gangbare banen economisch gezien onvoldoende ‘productief’ zijn, maar wel degelijk kunnen en willen participeren in de samenleving. Door op een bredere manier naar kosten en opbrengsten van werk te kijken kan inzichtelijk worden gemaakt dat in het middengebied, waar ook gesubsidieerde banen of basisbanen een plaats hebben, maatschappelijk veel te winnen is. Wilthagens doel is om de sociale opbrengsten ook een financiële waarde mee te geven, zodat deze opbrengsten meer in beeld komen bij beleidsmakers. In het licht van de verschillende publicaties lijkt de tijd rijp om naast de economische afwegingen die we maken op het gebied van arbeidsmarktbeleid, meer oog te hebben voor de sociale en maatschappelijke afwegingen. Het belooft een spannend jaar te worden!
 

[1] Zie bijvoorbeeld: ter Weel, B. , de Jong, G. en Muilwijk-Vriend, S. (2019)  Sociale ongelijkheid in Nederland Intergenerationele ongelijkheid en hardnekkige lage inkomens SEO economisch onderzoek

Duurzame inzetbaarheid was al belangrijk voor werknemers en werkgevers in het onderwijs, in het huidige coronatijdperk is het extra belangrijk de balans tussen werklast en draagkracht in de gaten te houden. Duurzame inzetbaarheid gaat erover dat medewerkers gezond en productief aan het werk kunnen, willen en mogen zijn en het plezier in hun werk behouden. Het coronavirus houdt Nederland in zijn greep. Om de verspreiding van het coronavirus te vertragen, heeft de overheid de scholen gesloten. Wat is er veranderd er in het werk van leraren? En wat is van belang om de balans tussen taakeisen en hulpbronnen in balans te houden?
 

Toename van werkdruk in onderwijs 

We spreken van werkdruk als er een disbalans is tussen taakeisen (dat wat van een medewerker gevraagd wordt) en hulpbronnen (de mogelijkheden die een medewerker heeft om aan die vraag te voldoen). Het wordt ook echt als werkdruk ervaren als deze disbalans langer aanhoudt, de medewerker hier zelf niets aan kan veranderen en het ten koste gaat van de kwaliteit van het werk. In deze opvatting is werkdruk altijd negatief voor werknemer én werkgever, het gaat immers ten koste van de kwaliteit van het werk. Uit eerder onderzoek is al naar voren gekomen dat leerkrachten in toenemende mate een hoge werkdruk ervaren in het onderwijs, vooral in het PO¹. Werkdruk kan leiden tot emotionele uitputting, vervreemding en minder zelfvertrouwen. Dit heeft ook gevolgen voor de kwaliteit van het onderwijs². Bij leraren leidt het tot meer gebruik van disciplinerende maatregelen, en minder aandacht voor de sociaal emotionele vaardigheden van leerlingen. Leraren die zich emotioneel uitgeput voelen, hebben meer moeite met klassenmanagement en het creëren van een rustige en gestructureerde leeromgeving, wat ook effect heeft op de leerresultaten van leerlingen.

Veranderingen in coronatijd

Sinds de invoering van de coronamaatregelingen is er veel veranderd in het onderwijs. De leraren hebben de taak gekregen op afstand het onderwijs te verzorgen, dat betekent een ingrijpende verandering in de manier waarop les wordt gegeven. Er wordt veel gevraagd van de inventiviteit van leerkrachten en in een aantal opzichten lijkt de werkdruk van leerkrachten toe te zijn genomen door het afstandsonderwijs. Nieuwe digitale methoden en de techniek die het niet altijd doet. Ook hebben leerkrachten zorgen over kinderen waar geen contact mee is. In het primair en voortgezet onderwijs is de hulp van ouders voor het begeleiden van kinderen hard nodig. Van leerkrachten wordt nu ook gevraagd dat ze oog hebben voor de behoeften van de ouders. De ouders willen graag weten wat er van hen wordt verwacht en hoe zij thuis les kunnen geven De coronacrisis zet dus veel onder druk. 

Toenemende eisen, maar misschien ook extra hulpbronnen?

De coronacrisis zet deze balans onder druk doordat er nu sprake is van een zwaardere draaglast vanwege de toegenomen werkdruk en/of de veranderde privéomstandigheden, bijvoorbeeld als je kinderen thuis hebt of als je mantelzorgtaken hebt. Maar daar staat tegenover dat de draagkracht nu ook kan zijn toegenomen, door de onderlinge samenhorigheid, de kansen om nieuwe digitale technieken te leren, de mogelijkheid om dingen meer zelf te regelen. Met als gevolg dat de eisen die nu gesteld worden, niet groter hoeven te zijn dan wat iemand aankan.  Dit vraagt echter wel wat van de scholen. 

Zuinig omspringen met persoonlijke hulpbronnen

Juist nu geldt dat duurzame inzetbaarheid van het onderwijspersoneel belangrijk is en dat er aandacht moet zijn voor een goede balans in werk. Duurzame inzetbaarheid gaat over hoe je zuinig omspringt met je eigen schaarse hulpbronnen zoals gezondheid, vakbekwaamheid en motivatie in relatie tot wat het werk vraagt en biedt, opdat deze een lange(re) houdbaarheidsdatum hebben. Met gezonde, gemotiveerde en vakbekwame leraren zijn scholen beter in staat kwalitatief goed onderwijs te geven. We spreken echter niet over inzetbaarheid, maar over duurzame inzetbaarheid: gezond, productief en met plezier het huidige én toekomstige werk kunnen en willen blijven uitvoeren. Want het gaat niet alleen over het nu, maar vooral over later. Om het werk lang vol te houden is een goede balans van belang, juist in het onderwijs. Want je kan niet ‘een beetje lesgeven’.

De focus ligt bij scholen vaak vooral op het verhogen en bewaken van de kwaliteit van onderwijs, terwijl er óók oog moet zijn voor de condities waarin medewerkers in het onderwijs hun werk doen.

Gezondheid, vakbekwaamheid en motivatie als hulpbronnen

Mijn beeld van de onderwijssector is dat het personeelsbeleid eerder reactief dan proactief is. Terwijl nu niet alleen curatief, maar juist preventief en amplitie-gericht beleid nodig is. Amplitie, is afkomstig van het Latijnse woord amplio, wat je kan vertalen met versterken. Beleid dat uitgaat van amplitie wil niet zozeer gezondheidsklachten behandelen of voorkomen maar welbevinden en gezondheid juist versterken. Denk daarbij aan beleid dat werknemers stimuleert hun eigen hulpbronnen (zoals gezondheid, vakbekwaamheid en motivatie) te versterken, bijvoorbeeld door een lerarenbeurs aanvragen te vragen om een masteropleiding te volgen. Maar het kan ook beleid zijn waaruit blijkt dat de school als werkgever een actieve bijdrage hieraan levert, bijvoorbeeld door te investeren in opleidingen, of door taakverbreding, taakverrijking of inwerktrajecten. De focus ligt bij scholen vaak vooral op het verhogen en bewaken van de kwaliteit van onderwijs, terwijl er óók oog moet zijn voor de condities waarin medewerkers in het onderwijs hun werk doen. Dan heb je het dus over de structuur en cultuur in de organisatie. Over samen met en van elkaar leren op de werkplek kan bijdragen aan vakkennis en werkmotivatie. Dat vraagt binnen de school om een dialoog over onderwerpen als persoonlijke en professionele ontwikkeling, samenwerking in het team, takenbeleid en loopbaanlijnen zodat medewerkers zich kunnen specialiseren of juist kunnen verbreden.

Meer zelfsturing en autonomie

In mijn boekje ‘Een leven lang vitaal in het onderwijs’ ga ik in op de context waarin medewerkers werken. Ik geef voorbeelden van beleid die bijdragen aan duurzame inzetbaarheid. Ook sta ik stil bij andere vormen van organiseren zoals zelfsturing en het werken met zelfsturende teams. Onderzoek leert ons dat mensen met meer energie en motivatie werken als ze autonomie hebben. Als je het werk zo organiseert dat mensen meer ruimte hebben en samen over meer dingen kunnen beslissen, dan geeft dat mensen lucht. Het is niet alleen de werknemer die moet veranderen en professioneler, gezonder en gemotiveerder moet worden. Het is ook de taak van de werkgever om voor goede werkomstandigheden te zorgen. Je kunt als medewerker niet steeds harder en beter. 

Onderwijs kan alleen een vitaal beroep blijven dankzij vitale leerkrachten

Onderwijs is een heel mooi vak. Een vitaal vak noemen we het nu zelfs. Een beroep waarin mensen echt van betekenis kunnen zijn. Laten we er voor zorgen dat onze leerkrachten hun werk met plezier kunnen blijven doen. Bespreek met elkaar welke veranderingen nodig zijn als de scholen weer open gaan om het werk op een veilige manier te kunnen doen. Vraag regelmatig hoe het gaat en vraag én geef aandacht aan duurzame inzetbaarheid. Als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van leidinggevenden, HR, medezeggenschap en de medewerker zelf. Ook na de coronacrisis. 
 

Voor meer informatie over het boek van Tinka van Vuuren: 

Tinka van Vuuren (2019). Een leven lang vitaal in het onderwijs. Huizen: Uitgeverij Pica. ISBN 9789492525796. https://www.uitgeverijpica.nl/titels/onderwijs/een-leven-lang-vitaal-in-...

• Voor meer informatie over werkdruk in het onderwijs: https://www.rijksoverheid.nl/ministeries/ministerie-van-onderwijs-cultuu...
• Informatie over de invloed van stress en burn-out van leerkrachten op gedrag, gezondheid en leerprestaties van leerlingen: https://www.nro.nl/wp-content/uploads/2017/06/175-Antwoord-Stress.pdf
• Infographic over werkbeleving van leraren in Nederland met internationale vergelijking: https://www.rijksoverheid.nl/binaries/rijksoverheid/documenten/publicati...
• Uit onderzoek van DUO Onderwijsonderzoek & advies blijkt dat de werkdruk sinds de invoering van Passend onderwijs is toegenomen: https://www.duo-onderwijsonderzoek.nl/wp-content/uploads/2017/09/Rapport...

Oplossingen:

• Dit is wat je aan werkdruk kan doen: https://www.tno.nl/media/2505/tno_werkdruk_wegwijzer.pdf
• Informatie voor scholen die werkdruk willen verminderen: https://www.platformwerkdrukpo.nl/
• Het WERKDRUKKOMPAShttps://www.werkdrukkompas.nl/ helpt je om de signalen duidelijk aan de werkgever over te brengen. Na beoordeling van 21 stellingen krijg je een top-7 van knelpunten. Het biedt aanknopingspunten voor een gesprek met de leidinggevende.
• De koerskaart Duurzame Inzetbaarheidhttps://www.arboportaal.nl/campagnes/duurzame-inzetbaarheid/documenten/p... kan het gesprek in teams over duurzame inzetbaarheid faciliteren.
   

¹ Hummel, L., Hooftman, W. E., & Schelvis, R. (2019). Werkdruk in het onderwijs.
² Kennisrotonde. (2017) Wat is het effect van stress op het functioneren van leraren? (KR. 175). Den Haag: Kennisrotonde.

Hoe beïnvloeden platform en platformwerkers elkaar als zij allebei streven naar winstmaximalisatie? Kan je proactief gedrag in teams versterken door agile werkpraktijken? Leidt afleiding door technologie zoals e-mail en sociale media, tot meer werkstress en minder productiviteit en wat is er tegen te doen? Dat zijn de vragen die drie jonge veelbelovende onderzoekers zich in hun masterthesis stelden. Floris de Krijger, Tom Junker en Nick Becker worden daarvoor beloond met de NSvP David van Lennep Scriptieprijs, een prestigieuze nationale prijs op het gebied van werk en organisatie. De prijzen van respectievelijk € 2.000, € 1.500 en € 1.000 werden op 29 april 2020 voor het eerst in de geschiedenis online uitgereikt. De jury bestaat uit prof. dr. Toon Taris, dr. Diana Rus en dr. Machteld van den Heuvel. De David van Lennep Scriptieprijs, genoemd naar de grondlegger van de NSvP, werd voor het eerst uitgereikt in 1997. 
 

1e prijs: Hoe platforms en platformwerkers elkaar als in een spel beïnvloeden.

Floris de Krijger (Universiteit Utrecht) won de eerste prijs met zijn scriptie over platformwerk: Free to Enjoy a Precarious Ride. On Entrepreneurial Game Playing in the Platform-Based Food Delivery Sector).
Floris laat in zijn thesis zien dat je de verhouding tussen opdrachtgever (Deliveroo, Uber Eats) en opdrachtnemer (de fietskoerier) kunt bestuderen alsof die twee partijen een spel met elkaar spelen. De organisatie probeert de ZZP'ers die voor hen werken via een ingewikkeld systeem van stukloon te manipuleren. De regels van dat systeem veranderen in hoog tempo en zijn afhankelijk van de tijd van de dag, de af te leggen afstand, de plek waar een koerier zich bevindt, enzovoort. Op hun beurt proberen koeriers hun verdiensten te maximaliseren door te reageren op deze regels en de veranderingen daarin. Ze zijn op bepaalde tijden of plekken beschikbaar voor een opdracht (en op andere niet), en kiezen er bewust voor bepaalde opdrachten wél en andere niet aan te nemen. Als er bijvoorbeeld om half elf 's ochtends een maaltijd in een buitengebied bezorgd moet worden, zullen maar weinig fietskoeriers die opdracht willen aannemen (dat kost teveel moeite; het is ver weg en je zult op die plek niet gemakkelijk snel een nieuwe opdracht vinden). De organisatie kan daarop reageren door de verdiensten voor de rit naar die specifieke bestemming te verhogen, zodat de maaltijd toch wordt afgeleverd. Zo ontstaat het beeld van een soort schaakpartij waarbij de ene partij een zet doet, de ander daarop reageert, enzovoort.
Door de actualiteit van het gekozen onderwerp heeft het onderzoek grote maatschappelijke relevantie. Ook de gehanteerde (etnografische) methodologie, waarbij Floris de Krijger zelf als platformwerker aan de slag ging en data verzamelde door observaties en interviews met andere koeriers, is een bijzonder veeleisende methodologische aanpak. In combinatie met het speltheoretische perspectief op arbeid en organisatie vond de jury dit onderzoek verrassend en zeer interessant.

2e prijs: Wat is de relatie tussen agile werken en proactief werkgedrag in teams?

Tom Junker (Erasmus Universiteit Rotterdam) won de tweede prijs met zijn scriptie Agile Team Practices: Construct Development and Multilevel Study.
Agile is een buzzwoord in organisaties en media, maar er is nog maar weinig empirisch onderzoek gedaan naar de effectiviteit van agile werken voor het versterken van proactief gedrag van medewerkers. Tom Junker heeft met zijn onderzoek een belangrijke bijdrage geleverd aan zowel de theorievorming als aan de praktijk van agile (zelfsturend) werken in organisaties. In zijn scriptie richt Tom zich op agile teampraktijken: een bundel instructies die als doel hebben om medewerkers in staat te stellen om op een zelfsturende (agile) manier te werken. Hij ontwikkelde een nieuwe schaal om het concept te meten en onderzocht de effecten van agile teampraktijken op het proactieve gedrag van medewerkers bij maar liefst 476 werknemers in 114 teams. Uit de resultaten blijkt dat er een positieve relatie bestaat tussen agile werkpraktijken en de gedeelde normen voor proactiviteit binnen teams, die op hun beurt een positief verband hebben met proactief gedrag van de individuele medewerkers. Met andere woorden, door gedeelde normen voor proactiviteit in de teams te promoten, kunnen agile werkpraktijken een gunstige context creëren voor job-crafting en intrapreneurship van werknemers. In het onderzoek geeft Tom Junker blijk van een zeer hoog niveau van statistisch en wetenschappelijk inzicht.

3e prijs: Wat helpt om afleiding door technologie op het werk te beperken?

Nick Becker (Universiteit Maastricht) won de derde prijs met zijn scriptie Please, Let Me Finish! - The Relationship of Technology-Mediated Interruptions with Time Pressure and Task Accomplishment, the Mechanism Responsiveness and the Benefits of Mindfulness).
Nicks masterthesis richt zich op de onderbrekingen op het werk die de nieuwe technologie met alle e-mails en berichten met zich meebrengt. Ze kunnen een belangrijke bron van stress zijn en de arbeidsprestaties verminderen. We kennen ze allemaal, de piepjes, zoemtonen en pop-ups die onze aandacht proberen te trekken. Nick verwachtte dat de 'responsiveness' van een persoon (d.w.z. de neiging om onmiddellijk te reageren op dergelijke berichten) de negatieve gevolgen van deze onderbrekingen kan verklaren. Nick combineert in zijn onderzoek de literatuur over onderbrekingen op het werk met onderzoek naar mindfulness. Op basis van een 14-daagse dagboekstudie en een gerandomiseerd veldexperiment, gecombineerd met geavanceerde statistische methodieken, vond Nick dat mensen door de onderbrekingen inderdaad meer tijdsdruk en hinder in de uitvoering van de werktaken ervaarden. Maar dit effect werd slechts gedeeltelijk verklaard door de 'responsiveness’. Post-hoc analyse toonde aan dat mindfulness als een buffer fungeerde tussen de onderbreking en de ‘responsiveness’. Dat wil zeggen dat mindfulness kan voorkomen dat we 'smartphone-junkies' worden.   

Over de David van Lennep Scriptieprijs

De David van Lennep Scriptieprijs wordt jaarlijks uitgereikt door de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek (NSvP) aan de drie beste mastertheses op het gebied van arbeid, beroep en organisatie. Deze prijs is een van de manieren waarop de stichting bijdraagt aan de innovatie op het terrein van de arbeids- en organisatiepsychologie. De mastertheses worden door de hoogleraar van de betreffende vakgroep voorgedragen voor de scriptieprijs. Een onafhankelijke jury – dit jaar bestaande uit prof. dr. Toon Taris, dr. Diana Rus en dr. Machteld van den Heuvel – wijst de winnaars aan. De David van Lennep Scriptieprijs, genoemd naar de grondlegger van de NSvP, werd voor het eerst uitgereikt in 1997. Dit jaar is de bekendmaking en uitreiking voor het eerst online gedaan, omdat het fysieke symposium op 26 maart 2020 moest worden geannuleerd wegens Covid-19.
De overige genomineerden en hun scripties staan op deze pagina van innovatiefinwerk.nl
 

Op coronaworkarounds.nl hebben we nu 65 innovatieve en werkbare oplossingen in beeld gebracht, die we gaan koppelen aan een database met 965 beroepen. Een kennistool met slimme fysieke, technologische en organisatorische oplossingen die innovatief in werk zijn. In de interactieve figuur hieronder kun je alvast wat innovatief spelen met de corona workarounds. Kijk voor de volledige kennistool en alle informatie op www.coronaworkarounds.nl.

Klik hier voor een grotere weergave.

Vanuit verschillende opinieartikelen wordt gepoogd betekenis te geven aan de corona-pandemie die we nu gezamenlijk doormaken. In de teneur van de berichtgeving zijn verschillende lijnen te zien. Mensen die op de crisis van dit moment gericht zijn en ondanks al het leed ook zien dat er veel goeds gebeurt. Daarnaast zijn er auteurs die hun zorgen uiten over de effecten van de genomen maatregelen op de economie en de mogelijk ontwrichtende werking ervan op onze samenleving. En er zijn mensen die meer fundamentele vragen stellen, een impuls willen geven aan verandering en zich afvragen of de solidariteit van nu blijvend kan zijn, ook in de economisch weerbarstige tijden die ons dadelijk in de “wederopbouw” nog te wachten staan.

Voor de NSvP zijn de uitdagingen waar we voor staan niet los van elkaar te zien: economisch herstel op de korte termijn is van belang, maar de crisis biedt ook kansen voor een meer fundamentele #Omkering op de arbeidsmarkt. Sociale en technologische innovaties kunnen helpen de arbeidsmarkt gezond en meer inclusief te maken.

Actieagenda NSvP

De NSvP wil met haar actieagenda bijdragen aan twee doelen:
•    Met Challenges rond technologie en werk optimaal bijdragen aan vragen die nu relevant zijn.
•    Het debat dat nu plaatsvindt benutten voor waardevol werk voor iedereen dat uitgangspunt is van de Omkering.

Daarbij zien we nieuwe kansen voor kennisontwikkeling op het gebied van technologie en sociale innovatie: hoe zijn die te benutten richting een post-Corona arbeidsmarkt die weer draait? En hoe zorgen we dat daarin aandacht voor menswaardig werk een belangrijk aandachtspunt blijft? Het roept vragen op op drie niveaus die wij de komende tijd blijven adresseren.

Innovatiegolf

De technologie kan op verschillende manieren helpen de economie op gang te brengen en brengt nieuwe en andere oplossingen in zicht. In de afgelopen periode zagen we daar al verschillende voorbeelden van en het is belangrijk om daar lessen uit te trekken die ons verder kunnen helpen. Wij zien vooral kansen voor technologie ter ondersteuning van:
•    Matching voor voldoende man/vrouwkracht op de vitale functies,
•    Online webdiensten voor het volledig plaatsonafhankelijk kunnen thuiswerken en
•    Platformisering van werk voor het contactloos aanbieden van goederen en (online) diensten.
 

Matching

De vitale processen moeten doorgaan, en dat kan niet zonder verpleegkundigen, vakkenvullers, virologen, vuilnisophalers, vrachtwagenchauffeurs en vrijwilligers om bijvoorbeeld boodschappen te doen voor oudere mensen. Vooral in de zorg is er een uitdaging om acuut de hulpvraag aan (thuis)zorgmedewerkers en het hulpaanbod op elkaar af te stemmen. Dat heeft geleid tot een centrale niet-commerciële website (www.extrahandenvoordezorg.nl) die fungeert als een marktplaats voor het matchen van (oud-)zorgmedewerkers aan werkplekken waar de nood het hoogst is. Ook uitzender Randstad met het Go platform, het YoungOnes-platform en het sociale carrièreplatform van LinkedIn hielpen bij het bestrijden van vitale personeelstekorten.

Deze crisistijd liet zien dat er onbenutte skills-buffers zijn op de arbeidsmarkt, waar we ook post-corona veel meer van kunnen profiteren. Hoe houden we mensen in beeld die in vitale beroepen willen werken, al was het naast een andere baan? Wat geldt voor het aanpakken van tekorten in de zorgsector, geldt evengoed voor het lerarentekort in het onderwijs. Hoe maken we gebruik van de duizenden ouders die als thuisonderwijzers betrokken willen blijven bij het onderwijs? Hoe kunnen we over sectoren heen tekorten op de arbeidsmarkt opvangen, uitgaande van de interesses en kwaliteiten van mensen?

Online (web)diensten

Het werk in beroepen die tot nu toe plaatsafhankelijk leken, blijkt voor een groot deel ook thuis te worden gedaan; zo leert deze crisis. Op afstand van de fysieke scholen, banken, krantenredacties, radiostudio’s, architectenbureaus, gemeentehuizen en logopedie-praktijken draait het werk door. Het thuiswerken geeft een impuls aan de ontwikkeling en inzet van webdiensten om online te vergaderen, te leren, te solliciteren enz.. Waarschijnlijk zal deze digitalisering van werk ook post-corona relevant blijven. We zijn tegen wil en dank beland in het grootste experiment met thuiswerken (en thuisonderwijs) ooit. Wat gaan we hiervan leren? Wanneer is thuiswerken ook echt productief, wat komen we te weten over passende werktijden, werkmethodes en arbeidsomstandigheden van thuiswerken? Hoe (on)gezond is thuiswerken en welke factoren zijn daarbij van invloed? TNO en ook de Radboud Universiteit Nijmegen zijn onderzoeken gestart voor een beter begrip van effectief thuiswerken. Daarnaast gaan onderwijs en vele bureaus voor bedrijfstrainingen veel meer digitaal werken. Wat hebben we straks meer geleerd dan enkel het beter gebruik van Zoom of MS Teams?

Platformisering

Er werd voor de corona-uitbraak veelal meewarig gekeken naar platformwerk: werk via een digitaal arbeidsplatform dat kortstondige klussen verzamelt en vervolgens aanbiedt aan ieder die ze wil en kan doen met minimale matching. De kritiek is terecht als het gaat om het businessmodel, maar tegelijkertijd lenen deze werksoorten zich goed voor mensen die extra kwetsbaar zijn voor besmetting of vanwege andere redenen moeilijk deelnemen aan een arbeidsmarkt die aanwezigheid op locatie vraagt. Waar de platformwerker soms afgebeeld wordt als een stille, anonieme, solistische stukloner die via een afstandelijke telefoonapp moet vernemen wat de volgende klus is, kan het online werken via platforms vreemd genoeg een voordeel zijn in deze crisis. Het vormt een zeer open, laagdrempelige arbeidsmarkt waarop contactloos en geheel vanachter de thuiscomputer nieuw werk kan worden opgepakt in de vorm van kleine klussen, maar ook in de vorm van waardevolle en uitdagende opdrachten.
Dit digitaal uitvoerbare werk zou wel eens een spurt kunnen maken in de ‘anderhalvemetereconomie’ die waarschijnlijk nog wellangere tijd zal aanblijven. In deze omstandigheden is het interessant om nader onderzoek te doen naar dit type werk, omdat het contactloos is en prima thuis kan worden gedaan, mits we het beter, menswaardiger en inclusiever organiseren dan nu het geval is.

Innovatief in (post)coronatijd

Hoe innovatief in werk komen we uit deze crisis? De creativiteit om het werk plaatsonafhankelijk en contactluw te laten doordraaien wordt optimaal aangesproken. Het kan nieuwe kansen bieden om ook post-corona te doen wat écht nodig is om werken en leren slim in te richten. We dragen daar als NSvP graag ons steentje aan bij.

Bekijk ook ons dossier "innovatief in coronatijd"

Opstarten en doorwerken tijdens de coronacrisis. Hoe doen we dat gezond, productief en verantwoord? Hoe kunnen we met ‘workarounds’ slim om covid-19 heen werken? De NSvP heeft alvast 65 innovatieve en werkbare oplossingen in beeld gebracht op de website www.coronaworkarounds.nl, te koppelen aan een beroepenmonitor. 

Steeds is het uitgangspunt dat we deze crisis samen oplossen. Daarom hebben verschillende initiatiefnemers belangeloos een nieuwe kennistool gecreëerd: www.coronaworkarounds.nl geeft voor 965 beroepen inzicht in de corona-gevoeligheid van verschillende taken. Dit gebeurt op basis van het Amerikaanse Occupational Information Network (O*NET), dat als internationale standaard geldt en door eelloo is omgezet naar een Nederlandse beroepenmonitor. In totaal worden er41 verschillende taken onderscheiden. De koppeling tussen beroepen en taken enerzijds en de corona-gevoeligheid anderzijds biedt de mogelijkheid op taakniveau mogelijke oplossingen te bekijken én te delen. 

Herontwerp het werk om het virus heen

Het achterliggende idee is dat de corona-gevoeligheid in hoofdlijnen bepaald wordt door twee factoren: de plaatsafhankelijkheid en het vereiste intermenselijk contact. De corona workarounds zijn dan slimme fysieke, technologische en organisatorische oplossingen die kunnen helpen om werktaken minder coronagevoelig te maken. Productief en gezond opstarten en/of doorwerken betekent iets anders voor verschillende taken in het werk - afhankelijk van de plaats en het vereiste menselijk contact. Niet elke werktaak in een beroep is daardoor even corona-gevoelig.

965 beroepen, 41 taakgroepen, 65 workarounds: www.coronaworkarounds.nl

Veel is inmiddels geschreven over looproutes, plexiglas en drive-in oplossingen, maar er is vanuit taakherontwerp nog veel meer mogelijk. Hoe herstructureer je het werk zodanig dat het in kleine slimme teams kan worden uitgevoerd, en het aantal contacten wordt beperkt? Zijn combinatiebanen mogelijk tussen de Zorgsector en de Horeca, zodat een sterke stijging van de vraag in de ene sector kan worden opgevangen vanuit een andere sector? Hoe bundel je taken zodat je zo min mogelijk hoeft te reizen? De nieuwe site fungeert als kennistool met diverse corona workarounds die innovatief in werk zijn.

Met slimme werkbare oplossingen kunnen we gezond en productief doorwerken

Coronaworkarounds.nl is een initiatief van de NSvP : : Innovatief in werk, Siebren Houtman van eelloo en Ton Wilthagen van de Universiteit Tilburg. De website is gevuld met 65 suggesties en workarounds die in dagbladen en vaktijdschriften zijn aangedragen. We roepen werkgevers, werknemers en hun organisaties, brancheorganisatie, wetenschappers en vakexperts op hun kennis en ervaring beschikbaar te stellen om na een intelligente lockdown nu met intelligente workarounds de economie weer zo veilig, gezond én rendabel mogelijk op gang te helpen. We horen graag over je eigen workaround-ideeën of reeds gerealiseerde aanpassingen in het werk en organisatie. Denk ook mee en draag bij!

Meer over de corona workarounds:

• Bekijk de coronagevoeligheid voor de verschillende taken in jouw beroep
• Heb je zelf een workaround suggestie? We zijn nieuwgierig! 
• Wil je meer lezen over de achtergrond van de workarounds?

^{Contact en meer informatie:}

^{De NSvP : : Innovatief in Werk is een onafhankelijke stichting en vermogensfonds, en richt zich op een waardevolle toekomst van werk voor iedereen. We stellen persoonlijk contact op prijs en lichten een en ander graag toe! U kunt contact opnemen met Sonia Sjollema, directeur NSvP, via 026 - 445 78 00 of via e-mail info@nsvp.nl.}

^{Nu we weer vooruitkijken naar werken op kantoor, is de vraag hoe we dit op een productieve en gezonde manier kunnen doen. Hoe kan HR de veerkracht van organisaties en de arbeidsmarkt ondersteunen? Aan de slag met drie corona-challenges voor de middellange termijn.}

Dit artikel verscheen in juni 2020 in magazine PW.

Zeker als je kinderen hebt ken je misschien nog wel de lava-challenge uit 2017. Iemand riep “de vloer is lava” en dan moest je zo snel mogelijk je voeten van de vloer krijgen door ergens aan te gaan hangen of op te springen. Niemand wil immers zijn voeten verbranden aan de denkbeeldige lava. Het lijkt in die zin alsof we de afgelopen twee maanden eenzelfde uitdaging zijn aangegaan, maar nu met minder denkbeeldige gevolgen. We hoorden nu iemand “de werkvloer is corona” roepen en gingen dicht of thuiswerken, houden overal anderhalve meter afstand. Met dezelfde reflexen als bij de lava-challenge toont deze algehele corona-challenge dat als het móét, het acuut anders kan. Maar hoe werkbaar is dat ‘andere’ precies op termijn? Inmiddels is er een nieuwe fase in deze bizarre corona-challenge aangebroken. Van het wegspringen van het virus, naar het virus proberen te omzeilen binnen de dagelijkse werkroutine. Het virus zal nog wel even onder ons blijven. Welke slimme workarounds zijn dan nodig en kunnen werken? Vanuit een arboperspectief is het zaak de huidige werkplek gezond en veilig te krijgen. Daar zie je al de resultaten van de plexiglas-challenge, looprichting-challenge en iets wat lijkt op een feng shui-challenge, waarbij wordt geschoven met tafels, stoelen en balies om ze op anderhalve meter afstand te krijgen. De protocollen in opdracht van de overheid staan er bol van. Welke workarounds kunnen we van HR verwachten?

Herontwerp-challenge

Er zijn inmiddels verschillende onderzoekers die zich hebben verdiept in de mate waarin bepaalde beroepen, grote dan wel kleine veranderingen te wachten staan. De zogenaamde ‘contactberoepen’, zoals die van intensivist, tandarts, kapper en verzorgend personeel zijn veelal plaatsafhankelijk en vereisen direct menselijk contact. Daar gaat de aandacht nu vooral naar uit. Maar op taakniveau heeft bij terugkeer naar de werkvloer ieder beroep taken in zich die coronagevoelig zijn, omdat ze nu eenmaal direct menselijk contact vragen. We zien dat technologie veel van die contacttaken kan omzetten naar coronavermijdbare taken, waarbij overleg, onderwijs en advies plaatsvindt via Teams, YouTube-streams en e-learning-software. We zijn nu blij dat we met deze workarounds vooruit kunnen, maar hebben ook het gevoel dat de productiviteit en kwaliteit suboptimaal zijn. Moet iedereen wel alles blijven doen, maar dan net op een andere manier? Of is het juist aan HR om ook na te denken over het craften van werk aan de hand van de vraag ‘wie, wanneer en waar, welk werk doet’? Maak je bijvoorbeeld een onderscheid tussen online en offline werkzaamheden, waarbij de ene medewerker fungeert als online secretaresse en de andere medewerker offline taken bundelt tot een werkpakket dat belangrijk is om op locatie te verrichten. Het zal dan even ‘shuffelen’ worden. Mogelijk kunnen sommige online taken zelfs helemaal via een extern takenplatform worden uitgevoerd. Verder heb je te maken met risicogroepen vanwege hoge leeftijd of chronische aandoeningen. Kun je deze medewerkers tijdelijk niet beter inzetten op coronaneutrale taken zoals het zoeken van informatie of verwerken van data? Als laatste zie je ook voorbeelden van jobcarving, waarbij kleine taken uit de functie worden gehaald om het aantal verplaatsingen te beperken. Er is al sprake van de terugkeer van iemand die voor iedereen efficiënt en volgens de looproute koffie haalt. Of een nieuwe functie van crowdcontroller die zorgt voor het voorkomen van hotspots, waar te veel mensen tegelijk samenkomen.

Gaan we de uitdaging aan om buffers vol vaardigheden aan te leggen?

Management-op-afstand-challenge

Een andere uitdaging is het effectief managen op afstand. Wat betekent performancemanagement in tijden van corona? De oude varianten zijn effectief als het werk binnen een afdeling ongeveer hetzelfde is, zodat je op resultaat een vergelijking tussen medewerkers kan maken. Dat al veel organisaties hun klassieke beoordelingssystematiek aan het ontmantelen waren, is mogelijk een voordeel in het nieuwe normaal. Durven managers met vertrouwen meer los te laten, als er ook meer vanuit huis wordt gewerkt? Hoe blijven we ervoor zorgen dat niet alleen de werk-privébalans, maar ook de thuis-werk-kantoorwerkbalans niet negatief doorslaat? Deze zaken hebben we tot nu voor lief genomen, maar bij het oppakken van de draad, komen deze uitdagingen op het bordje van HR. Interessant zijn daarbij ook zelfmanagende microteams of werkroedels met een vaste samenstelling, waarbij het besmettingsrisico laag blijft. Hoe geef je deze microteams de middelen en ruimte om effectief te zijn? Laat je hen onderling het werk verdelen op zo’n manier dat ieder het best tot zijn recht komt? Daarnaast moet de mentale gezondheid worden bewaakt. Signalen van stress en burn-out pik je op afstand slechter op. Het aanbod van interne of externe online mental coaches is groter dan ooit. Want waarom zou je niet even kunnen videobellen met een arbeidspsycholoog? We vonden dit eerder misschien vreemd, maar vanuit huis lijken deze grenzen te vervagen. Een echte uitdaging die niet in je standaard MD-traject is opgenomen.

Vitale buffer-challenge

Een heel andere uitdaging wordt de werkgelegenheidsuitdaging. Er gaan banen verdwijnen. Ook zijn er tekorten door werk dat zich heeft opgehoopt (denk aan rechtszaken) of werk dat veel overuren gevraagd heeft van zorgpersoneel in crisisfase 1. De eerste gedachte is natuurlijk dat we weer vol op mobiliteit inzetten, van de stilgevallen beroepen naar de beroepen waar er wel vraag naar mensen is. Dat is ook zeker belangrijk, maar dat verhaal kennen we. Een nieuwe corona-challenge zit in het aanleggen van vitale skill-buffers. We hebben gezien hoe een land draait op haar vitale functies en hoe belangrijk dat is. Gaan we dat straks weer vergeten of gaan we de uitdaging aan om buffers vol vaardigheden aan te leggen? Skill-buffers zou je kunnen vergelijken met het idee van de reservist in het leger. Reservisten hebben gewoon een andere baan, maar houden elk jaar hun militaire vaardigheden op peil voor als die nodig zijn (in geval van een oorlogssituatie). Het is een deelarbeidsmarkt op stand-by, waar wel doorlopend in geïnvesteerd wordt. Deze buffers zouden voor elke sector interessant kunnen zijn, omdat mobiliteit vaak ook betekent dat je de mensen en hun skills weer kwijt bent op de lange termijn. Dat is altijd erg zonde. Hoe organiseren we een arbeidsmarkt met voorraden? Kun je straks solliciteren op een bufferplek in plaats van op een baan? Misschien maak je als bedrijf zelf wel een verbinding met andere organisaties, om te bouwen aan gezamenlijke buffers. Een uitdaging voor de toekomst.

Het is een deelarbeidsmarkt op stand-by, waar wel doorlopend in geïnvesteerd wordt.

HRM-fase

De werkvloer is corona. We hebben niet om deze challenge gevraagd en hij is moeilijk en weergaloos. Maar laten we onszelf als HR-professionals uitdagen in ons vak. Juist de human resource verkeert in de uiterst precaire situatie van zowel een gezondheids- als een economische crisis. Laat zien met welke slimme workarounds we het werk gezond en productief voor zoveel mogelijk mensen gaande kunnen houden. Elke crisisfase heeft zijn eigen spilfuncties. De HRM-fase is nu aangebroken.  

Wat zijn jouw corona-workarounds? De NSvP daagt je uit mee te denken en bij te dragen aan de veerkracht van onze arbeidsmarkt via coronaworkarounds.nl. Op deze website vind je kennistools waaronder een beroepenverkenner om te zien hoe gevoelig werktaken zijn voor corona. Deel hier ook je eigen workarounds.

Van repareren naar vooruitkijken

Leven Lang Ontwikkelen (LLO) richt zich op het stimuleren van een actieve houding ten opzichte van leren en ontwikkelen: van ‘repareren’ naar ‘vooruitkijken’ met als doel ervoor te zorgen dat mensen ‘vitaal, flexibel en duurzaam inzetbaar zijn op de arbeidsmarkt’. Zo werd het in de kamerbrief van Minister Koolmees op 12 juli 2019 omschreven (Koolmees & Van Ark, 2019). LLO staat dan ook steeds vaker op de agenda van overheid, bedrijven, brancheorganisaties en opleidingsinstituten.

Vooruitkijken is zowel nodig als wenselijk. De wereld om ons heen verandert immers constant en brengt zowel innovaties als uitdagingen die de continuïteit van het werk beïnvloeden. Het werk zelf verandert eveneens, bijvoorbeeld als gevolg van (technologische en sociale) innovaties of de opkomst van grote thema’s zoals verduurzaming. Deze veranderingen zijn op dit moment omvangrijk én urgent: een trend die naar verwachting doorzet in de nabije toekomst. Vanuit een arbeidsmarktperspectief kan een proactieve inzet op ontwikkeling voorkomen dat mensen werkloos worden of uitvallen door veranderingen in het werk en verschuivingen op de arbeidsmarkt. Door vooruit te kijken kan de arbeidsmarkt naar verwachting soepel blijven functioneren.

LLO is in de (HRM) literatuur een relatief nieuwe term die allereerst wat toelichting behoeft. Kuijpers, Semeijn & Van der Heijden (2019) definiëren LLO als volgt: “Gedurende het hele leven (pro)actief ontplooien van kwaliteiten op basis van eigen interesses en waarden voor een duurzame  bijdrage aan de samenleving, eigen gezondheid en geluk.” Het hebben van een concrete leervraag of -behoefte geldt voor het werken aan LLO niet: LLO kijkt naar loopbanen en hoe deze vorm te geven. Deze brede focus hangt samen met de flexibiliteit en wendbaarheid die de omgeving op dit moment van (werkende) mensen vraagt. Zoals Semeijn (2017) stelt is het door alle ontwikkelingen in organisaties en werk bijna niet meer mogelijk om vast te stellen welke competenties nodig zullen zijn in de toekomst. Dit vraagt om een zeer proactieve (of zelfs preventieve) kijk op ontwikkeling.

LLO kan helpen om de ‘wens van de mens’ t.a.v. werk te realiseren:
een goede fit tussen wensen, passie en talent en het beschikbare werk

Een win-win voor werkgevers en werknemers

Voor werkgevers is een goede fit tussen de mensen en hetgeen het werk van hen vraagt essentieel om concurrerend te blijven en invulling te geven aan goed werkgeverschap en maatschappelijke betrokkenheid. Vanuit een medewerkersperspectief kan LLO helpen om de ‘wens van de mens’ t.a.v. werk te realiseren: een goede fit tussen de eigen wensen, passie en talent en het beschikbare werk. Een tijdige inzet op LLO biedt werkenden de kans om meer eigen regie te hebben t.a.v. hun werk en loopbaan, wat een positieve bijdrage kan leveren aan hun werkgeluk.

Een Leven Lang Ontwikkelen is echter een zaak van de werknemer én van de werkgever. Ook de inzet van werkgevers is cruciaal. Het inzetten op LLO-beleid en/of initiatieven betekent dat men ‘vandaag moet denken aan morgen’ én hier ook in moet investeren, terwijl de kosten en baten in de praktijk niet altijd bij dezelfde belangenpartij zullen liggen. Het risico op een ‘papieren beleid’ ligt daarmee op de loer.

Vooruitkijkers 2020: voorbeelden van LLO in de praktijk

Er is op dit moment nog geen stevige theoretische basis van waaruit kan worden gesteld wat werkt  en voor wie. Toch wordt op veel plekken de urgentie gevoeld om ermee aan de slag te gaan. Om alle betrokkenen te helpen de stap te maken van een betoog over de nut en noodzaak van LLO-beleid naar concrete initiatieven is - denken wij - inspiratie nodig. Deze inspiratie is gelukkig ook voor handen. Regelmatig bereiken ons via collega’s, studenten en samenwerkingspartners mooie voorbeelden van ‘Vooruitkijkers’: HRM-professionals en bedrijven die de handschoen hebben opgepakt en op een eigen manier aan de slag zijn gegaan met LLO (al doen ze dat overigens niet allemaal onder deze noemer). Het lectoraat Dynamische Talentinterventies van Fontys heeft daarom een onderzoek gedaan naar deze ‘vooruitkijkers’ en de verhalen gebundeld in een inspiratiebundel. We hebben acht bedrijven in Zuid-Nederland gevraagd naar wat voor hen de drijfveer is om met LLO aan de slag te gaan, welke activiteiten zij ondernemen in dit kader en (vooral) wat hun ervaringen zijn en welke lessen zij ons en anderen zouden willen meegeven. De deelnemers zijn geselecteerd aan de hand van twee criteria: zij zijn door meerdere mensen naar voren gebracht als zijnde een inspirerende casus én zij hebben al daadwerkelijk ervaring opgedaan met het vertalen van LLO beleid naar de praktijk. Daarnaast hebben we uit de vele suggesties die ons werden gedaan gezocht naar een goede spreiding over type LLO initiatief, type organisatie en type medewerkers. Binnen de organisaties is gesproken met de persoon die verantwoordelijk is voor de uitgelichte LLO activiteiten, in veel gevallen ging het daarbij om HRM professionals.

Leren van lessen uit de praktijk

We zien naast een breed palet aan initiatieven –wat te verwachten was op basis van ons selectiecriterium– ook een aantal duidelijke overeenkomsten tussen de casussen:

• LLO is voor deze bedrijven geen project maar een visie op goed werkgever- én werknemerschap. De bedrijven die we hebben gesproken hebben in veel gevallen een externe of maatschappelijke oriëntatie opgenomen in hun missie en visie.
• In de aanpak van deze organisaties staat niet de werknemer maar de mens centraal. De organisaties sporen de mensen weliswaar aan om preventief na te denken of aan de slag te gaan met hun ontwikkeling, maar leggen daarna de regie bij hen: ontwikkeling wordt aangeboden, niet opgelegd.
• Binnen de casussen is al sprake van een ontwikkelingsgerichte bedrijfscultuur of er wordt flink aan gewerkt. De cultuur is erg bepalend voor de ruimte die mensen voelen om te experimenteren. Mensen die gaan werken aan hun ontwikkeling stellen zich kwetsbaar op, dit kan alleen als het bedrijf dit actief waardeert en het belang ervan bekrachtigt. Veel van de respondenten benoemen het werken aan LLO als een beweging die de gehele organisatie raakt.
• Er worden geen resultaatafspraken gemaakt rondom LLO beleid en er vinden vooralsnog geen effectmetingen plaats. De ontwikkeling van medewerkers wordt gezien als vliegwiel voor de ontwikkeling van de organisatie. Van daaruit bezien is LLO geen project maar een proces wat continue aandacht verdient. In deze casussen benoemt men de opbrengsten van LLO in termen van innovatiekracht, bijdrage aan de (lokale en regionale) samenleving, aantrekkelijkheid als werkgever en meerwaarde als (regionale) samenwerkingspartner.

Aandachtspunten

De ervaringen van de gesproken organisaties zijn positief. Uit de lessen die zij ons willen meegeven blijkt vooral dat zij het werken aan LLO zien als een verrijkende en positieve ervaring, zowel voor de organisatie als in veel gevallen ook voor degenen die dit proces in de praktijk begeleiden. Zij benoemen nog een tweetal aandachtspunten waar op voorhand over zou kunnen worden nagedacht:

• Zorg ervoor dat wat je doet in het kader van LLO goed aansluit op het type medewerkers. Voor verschillende groepen kan een verschillende aanpak nodig zijn: bij LLO is geen sprake van ‘one size fits all’, zorg dus voor beleid dat past bij de eigen medewerkers en organisatie. Het betrekken van de doelgroep bij het vormgeven van activiteiten en beleid wordt aanbevolen.
• Bedenk op voorhand hoeveel vrijheid je mensen daadwerkelijk kunt geven om aan de eigen ontwikkeling te werken en hoe je mogelijk gaat maken dat zij zelf de regie over hun loopbaan kunnen pakken. Bereid de organisatie waar nodig hier ook op voor zodat er niet later toch drempels worden opgeworpen die ontwikkeling doen stagneren.

Wie met LLO aan de slag wil gaan moet volgens de deelnemers tot slot bereid zijn om het proces niet te leiden maar te begeleiden. Mensen ontwikkelen zich ieder op hun eigen tempo. Voor de organisaties is het de uitdaging om hen bewust te maken van het belang en de mogelijkheden rondom LLO, hen uit te dagen om na te blijven denken over de eigen ontwikkeling én ervoor te zorgen dat mensen kunnen handelen op het moment dat zij daarin de eigen regie willen pakken.

De inspiratiebundel is gratis te downloaden via link hieronder of via de website van Fontys: https://www.fontys.nl/nieuws/vandaag-denken-aan-morgen/

Beatriz Roman en Ellen Koop-Spoor zijn onderzoeker bij het lectoraat Dynamische Talentinterventies en docent HRM bij Fontys Hogeschool HRM&P. Katja Pardoen is onderzoeker bij het lectoraat Dynamische Talentinterventies en beleidsmedewerker bij het Centrum voor Loopbaan en Ontwikkeling van de Dienst P&O van Fontys. Marian Thunnissen is lector Dynamische Talentinterventies bij Fontys, en docent bij USBO van de Universiteit Utrecht.

^{Een onderzoek naar het verband tussen agile (zelfsturend) werken in kleine teams en pro-actief gedrag van de individuele werkenden. Tom Junker (Erasmus Universiteit Rotterdam) deed hiernaar onderzoek en ontwikkelde een eigen meetinstrument: Agile Team Practices Scale, bruikbaar voor alle type sectoren. Hij leverde daarmee een belangrijke bijdrage aan zowel de theorievorming als aan de praktijk van agile werken in organisaties. De jury van de David van Lennep Scriptieprijs beloonde Tom dan ook met de tweede prijs. Inmiddels is Tom in een promotietraject bezig met vervolgonderzoek aan de Erasmus Universiteit.} 

Grote kans dat als je dit leest, je wel eens agile hebt gewerkt of er in ieder geval wel eens van hebt gehoord. Voorop staat dat het concept de laatste jaren enorm aan populariteit heeft gewonnen. Je zou daarom verwachten dat er ondertussen ook veel wetenschappelijk onderzoek naar gedaan is. Dat blijkt in de praktijk nog best tegen te vallen. Er bestaat veel kwalitatief onderzoek in voornamelijk de IT-sector, waar de oorsprong van agile werken ligt. Maar vaak zonder theoretisch kader, en zonder toepassing van een meetinstrument. Dus maakte Tom er zelf maar een. Hij ontwikkelde de Agile Team Practices Scale (ATPS), bruikbaar voor alle type sectoren.

Wat is agile werken?

Agile komt neer op zelfsturend werken in kleine teams. Het team heeft een gezamenlijk doel, hoe het daar naartoe werkt vullen de teamleden zelf in. Daarbij moet een belangrijk onderscheid gemaakt worden tussen het uitvoeren van agile taken en agile teamwork, aldus Tom. Een team dat taken agile uitvoert, plant niet ver vooruit maar update en herdefinieert de taken constant. Een team dat agile samenwerkt, organiseert zichzelf in termen van acties. Bijvoorbeeld met een daily standup (een dagelijkse staande meeting van max. 15 minuten) en aan het einde van het proces een retrospectieve meeting. Het is belangrijk om dit verschil te erkennen, omdat verschillende teams verschillende typen werk uitvoeren en je dus niet alles onder dezelfde agile-noemer kunt scharen.

Door gedeelde normen in het team ontstaat een omgeving die
motiveert om je pro-actief te gedragen

Veel respondenten

Tom deed onderzoek onder maar liefst 476 werknemers, samen werkzaam in 114 teams, allemaal van dezelfde organisatie. Bij het bedrijf waar Tom eerder stage liep - een groot Duits spoorbedrijf - waren ze een transformatie naar agile werken aan het implementeren. Daar zag Tom goede mogelijkheden voor zijn onderzoek, en zo geschiedde.

De invloed van agile werken op job crafting en intrapreneurship

Tom onderzocht of agile werken van invloed was op pro-actief gedrag van medewerkers, vertaalt in job crafting (een manier om zelf je baan anders vorm te geven, bijvoorbeeld door taken of samenwerkingen aan te passen) en intrapreneurship (intern ondernemerschap: je binnen de organisatie als ondernemer gedragen). Uit het onderzoek blijkt het aannemelijk dat het uitvoeren van agile teampraktijken zorgt voor gedeelde normen binnen het team. Door die gedeelde normen ontstaat een omgeving die motiveert om je pro-actief te gedragen. Dus ja, het lijkt erop dat agile werken van invloed is op pro-actief gedrag van medewerkers.

De resultaten beklijven in de organisatie

Een van de leukste dingen aan het schrijven van de scriptie vond Tom het analyseren van de data. Hij paste een cross-level model toe om de invloed van pro-activiteit te onderzoeken. De resultaten van het onderzoek werden ook aan de medewerkers terug gekoppeld. Ieder team dat uit vijf of meer respondenten bestond, ontving een feedbackrapport van hun teamprestatie. Binnen de organisatie heeft Tom aan verschillende afdelingen de uitkomsten van het onderzoek gepresenteerd. Zijn onderzoek verdween niet in de spreekwoordelijke la, aangezien de organisatie zelf al een verandering in gang had gezet om agile te gaan werken. Het onderzoek van Tom was dus ook een welkome bevestiging van hun keuze.

Momenteel werkt Tom aan zijn PhD agile werken aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en voert hij vervolgonderzoek uit. Heb je als team of organisatie interesse om deel te nemen aan deze studie? Stuur Tom gerust een e-mail (junker@essb.eur.nl), hij vertelt je er graag meer over. Zijn bekroonde masterthesis Agile Team Practices: Construct Development and Multilevel Study is hier te downloaden.

De David van Lennep Scriptieprijs wordt jaarlijks uitgereikt aan de drie beste mastertheses op het gebied van arbeid, beroep en organisatie. Deze prijs is een van de manieren waarop de NSvP bijdraagt aan de innovatie op het terrein van de arbeids- en organisatiepsychologie. In een reeks van drie interviews leert u de drie winnaars van de Scriptieprijs 2019 beter kennen. Tom Junker (Erasmus Universiteit Rotterdam) won dit jaar de tweede prijs en werd geïnterviewd over zijn excellente scriptie en onderzoek.

Ondanks alle beleid, wetgeving, akkoorden en dergelijke, geven werkgevers weinig prioriteit aan inclusief personeelsbeleid, zoals het aannemen van mensen met een arbeidsbeperking of oudere werknemers. (Aldus het SCP juli 2019). Om die reden lanceerde de Start Foundation twee jaar geleden, samen met arbeidsmarktprofessor Ton Wilthagen, de zogeheten parallelle arbeidsmarkt. Recentelijk vroegen ze duizend Nederlanders waar we mee aan de slag moeten. Wat vinden zij maatschappelijk waardevol werk? De uitkomsten vind je in dit rapport. 

^{In 2020 ontving Sjanne Marie van den Groenendaal (Tilburg University) de PhD Innovatiebeurs van de NSvP. De centrale vraag van haar onderzoek is: “Hoe kunnen organisaties en zzp’ers de samenwerking zo inrichten dat de organisatie optimaal gebruik maakt van de expertise van zzp’ers én tegelijkertijd de (ontwikkel)behoeften van de zzp’ers vervult?”} 

Zzp’ers tussen wal en schip

In 1988 telde Nederland nog 1600 freelancers, in 2001 waren dat er een half miljoen, in 2020 meer dan een miljoen. Het woord ‘freelancen’ komt van het Engelse woord freelance, een term ontstaan in de middeleeuwen waar huursoldaten hun diensten beschikbaar stelden voor geld. Hun lans (lance) behoorde aan niemand anders toe dan zichzelf, zij waren letterlijk free lancers¹. Zzp’ers (of freelancers, de Kamer van Koophandel maakt geen onderscheid tussen deze twee begrippen) zijn vandaag de dag niet meer weg te denken uit ons werklandschap. Desondanks ontbreekt het veel organisaties nog aan duidelijke regelgeving en beleid voor ‘hun’ zzp’ers – en dat heeft invloed op de loopbaanontwikkeling van deze zelfstandigen. Gaan ze mee op team- of bedrijfsuitjes? Staat de HR-afdeling tot hun beschikking? Hebben ze toegang tot alle lagen van de organisatie en krijgen ze, desgewenst, meer verantwoordelijkheden of andere taken toegewezen als daar behoefte aan is of wanneer een project daar om vraagt? 

De start van het PhD-traject

Het zijn een aantal van de vele vragen waar Sjanne Marie zich voor haar promotieonderzoek over loopbaanontwikkeling van zzp’ers mee bezig houdt. Vanuit de master Human Resource Studies stroomde ze binnen Tilburg University door als junior docent binnen de gelijknamige afdeling. Na dat twee jaar met veel plezier te hebben gedaan, wilde Sjanne Marie graag voor de universiteit blijven werken en een promotieonderzoek paste in haar straatje. Toen de mogelijkheid zich voordeed om een PhD-traject te starten, hoefde ze dan ook niet lang na te denken. 

Een ondernemende familie

Als je weet uit wat voor omgeving Sjanne Marie komt, dan verwacht je bijna niet anders dan dat het zzp’erschap onderwerp van onderzoek zou zijn. “Ik kom uit een ondernemende familie: mijn vader, moeder, jongere zus, en partner, allemaal zijn het ondernemers.” Maar de focus op zzp’ers voor het promotieonderzoek ontstond geleidelijk en in samenspraak met haar begeleiders prof. dr. Dorien Kooij, prof. dr. Rob Poell en dr. Charissa Freese, allen werkzaam bij Tilburg University. Toeval of niet, na vijf jaar van onderzoek doen, zou Sjanne Marie niet anders gewild hebben: “Ik ben zo enthousiast geworden over dit onderwerp. Het feit dat er nog niet veel wetenschappelijk onderzoek gedaan is naar de loopbaanontwikkeling van zzp’ers en dat ik zo veel zzp’ers om me heen heb, maken dat ik iedere dag weer enthousiast ben om er mee aan de slag te gaan.” 

Welke keuzes zzp’ers - als ze dus eenmaal zzp’er zijn - maken met oog op hun loopbaanontwikkeling, is nog een wat onbekend onderzoeksterrein

Hybride zzp’ers

Sjanne Marie is sinds januari van dit jaar overigens zelf ook zzp’er en inzetbaar als adviseur en trainer, onder andere voor het praktisch toepassen van haar onderzoeksbevindingen. Dit doet zij náást haar contractuele werkzaamheden bij Tilburg University, wat Sjanne Marie een zogenoemde ‘hybride zzp’er’ maakt. Ook deze vorm van zzp’er-schap is populair; de zekerheid van een vast inkomen en parttime eigen baas zijn, is voor velen een perfecte combinatie. Waarom mensen überhaupt zzp’er worden, daar is al veel onderzoek naar gedaan. “Momenteel hebben we op basis van voorgaand onderzoek een goed beeld van de motieven die personen drijven om als (hybride) zzp’er aan de slag te gaan. Maar welke keuzes zzp’ers - als ze dus eenmaal zzp’er zijn - maken met oog op hun loopbaanontwikkeling en welke mogelijkheden ze daarvoor (direct en indirect) in organisaties benutten, is nog een wat onbekender onderzoeksterrein.” aldus Sjanne Marie. 

Loopbaanontwikkeling behelst veel verschillende vlakken

Ondersteuning in de loopbaanontwikkeling van zzp’ers heeft niet per se te maken met jarenlange opleidingen of dure trainingen. Denk bijvoorbeeld ook aan het aanbieden van de mogelijkheid om het professioneel netwerk uit te breiden, taken buiten de comfortzone uit te voeren (door middel van job crafting) of het geven van die ene presentatie en daar feedback op te ontvangen. Het draait om het opdoen van ervaringen die bijdragen aan persoonlijke en professionele ontwikkeling. Ondersteuning in loopbaanontwikkeling is voor een groot aantal mensen die in loondienst werken een vanzelfsprekend element in hun werkleven, terwijl zzp’ers op dit vlak nu nog vaak buiten de boot lijken te vallen.  

Bewustwording bij organisaties ontbreekt

Om meer inzicht te krijgen in hoe organisaties en zzp’ers samenwerken, interviewde Sjanne Marie een aantal HR-managers en zzp’ers over hun arbeidsrelaties. Veel organisaties blijken zoekende te zijn naar hoe nu precies met zzp’ers om te gaan. Vaak blijft het hangen bij het contracteren. Bedrijven doen hun best juridisch en belastingtechnisch te voldoen, maar HR blijft vaak achter. Het lijkt erop dat organisaties steeds kiezen uit twee smaken: of zzp’ers worden behandeld als volwaardige medewerkers en mogen deelnemen aan teamuitjes en kerstborrels óf er is een duidelijke scheiding tussen werknemers en zzp’ers, waarbij zzp’ers niet worden uitgenodigd voor bedrijfsactiviteiten. Het lijkt voor organisaties een uitdaging een doordachte strategie toe te passen op de arbeidsrelaties met zzp’ers. Daaraan ten grondslag ligt een stuk bewustwording, concludeert Sjanne Marie uit de gesprekken. Vanuit deze onderzoeksresultaten ontstond het idee een praktische, hands-on tool te ontwikkelen die bewustwording creëert bij de betrokken partijen en tegelijkertijd een handvat biedt voor het vormen van een visie en een daarop gebaseerd stappenplan. Hiermee kunnen organisaties direct aan de slag om de arbeidsrelatie met zzp’ers te optimaliseren. 

De toolkit is bedoeld om praktische ondersteuning te bieden aan organisaties, zodat zzp’ers meer kunnen worden ondersteund in hun loopbaanontwikkeling

Toolkit voor organisaties en zzp’ers

Onder andere het idee voor de toolkit leverde Sjanne Marie de PhD Innovatiebeurs op. Het eerste (nog aan verandering onderhevige) ontwerp van de toolkit bevat een aantal componenten: kennisclips met inzichten uit wetenschappelijk onderzoek, een organisatiescan - met wie werken we samen en waarom? - en een stappenplan waarmee een visie wordt omgezet in een strategie met uitvoerbare acties. Het doel is een optimale arbeidsrelatie te realiseren waarin zowel aan de behoeften van de organisatie als van de zzp’ers tegemoet wordt gekomen. De toolkit is vooral bedoeld om praktische ondersteuning te bieden aan organisaties, zodat zzp’ers daadwerkelijk meer kunnen worden ondersteund in hun loopbaanontwikkeling. 

Alle partijen samen

Een belangrijke derde partij die volgens Sjanne Marie ook zeker aan dient te schuiven bij de ontwikkeling van de toolkit, is de detacherings- en uitzendbranche. Zij treden vaak op als bemiddelaar om zzp’ers aan organisaties te koppelen. Op deze wijze worden vraag en aanbod samengebracht en worden de arbeidsvoorwaarden bepaald. Detacherings- en uitzendbureaus kunnen daarom ook een rol spelen in het creëren van een optimale arbeidsrelatie waarin behoeften van zzp’ers worden gezien en gehoord. Sjanne Marie beoogt met haar wetenschappelijk onderzoek en de toolkit diverse partijen (de zzp’ers, de organisaties die zzp’ers inhuren en detacheerders en uitzendbureaus) samen te brengen en arbeidsrelaties dusdanig te optimaliseren, zodat organisaties optimaal gebruik kunnen maken van de expertise van zzp’ers én tegelijkertijd de (ontwikkel)behoeften van de zzp’ers worden vervuld.

¹ Bron: www.freelance.nl
 

Sjanne Marie zal haar onderzoek verdedigen in het voorjaar van 2021. Zij is bovendien binnenkort te beluisteren in een BNR podcast over haar onderzoek. Op dit moment is de datum van de podcast nog niet bekend - we delen deze informatie zodra we meer weten.
 

De NSvP draagt de verbinding tussen wetenschap en praktijk een warm hart toe. Als vermogensfonds stimuleren we al geruime tijd innovatieve projecten waarin wetenschappelijke kennis wordt toegepast in de (HR-)praktijk. Of: actieonderzoek waarin juist de praktijk de wetenschap verrijkt met nieuwe vraagstellingen en zienswijzen. Ter versterking van het kennisprogramma stelt de NSvP jaarlijks max. twee PhD Innovatiebeurzená € 5.000,- ter beschikking. Om innovatie in werk verder te stimuleren richten we ons tot PhD’s in de A&O psychologie en HRM-verwante studies. Sjanne Marie van den Groenendaal gaat vanaf september 2020 aan de slag met de beurs.