_{Om een brug te slaan tussen de wensen van jongere en oudere medewerkers werd in 2014 het Generatiepact geïntroduceerd. Oudere werknemers kunnen ervoor kiezen minder uren te werken (tegen een gedeeltelijke financiële compensatie) waardoor zij langer gezond en prettig zullen doorwerken. Tegelijkertijd kunnen jongeren daardoor instromen in de organisatie. Om inzicht te krijgen in de effecten van het Generatiepact, deden Tinka van Vuuren (Open Universiteit / Loyalis) en Klaske Veth (Hanzehogeschool Groningen) een studie bij vijf organisaties. Draagt het Generatiepact inderdaad bij aan de duurzame inzetbaarheid van de oudere en jongere medewerkers? En leidt het tot meer werk voor de jongeren?}

In 2014 introduceerde de gemeentesector, als eerste sector in Nederland, het Generatiepact. Inmiddels maken ruim 100 gemeenten er actief gebruik van, evenals andere sectoren zoals de zorg, de metaalsector, provincies, waterschappen, enkele scholen voor voortgezet onderwijs en het wetenschappelijk onderwijs.

Het Generatiepact is de naam voor verschillende regelingen¹⁾ met hetzelfde doel:

• oudere medewerkers kunnen minder gaan werken en krijgen daarvoor gedeeltelijke financiële compensatie
• de hierdoor ontstane ruimte in de formatie wordt gebruikt om nieuwe (jongere) medewerkers te werven.

Om inzicht te krijgen in de effecten van het Generatiepact op de duurzame inzetbaarheid hebben we hiernaar exploratief onderzoek gedaan naar hoe met name oudere medewerkers, maar ook leidinggevenden en bestuurders, het Generatiepact ervaren. Deze studie is een samenstelling van vijf casestudies: bij twee gemeenten en twee provincies (Van Vuuren, Wolswijk & Welzen, 2019), en bij één zorgorganisatie (Veth, 2018). 
De vraag is of, én zo ja hoe het Generatiepact bijdraagt aan de duurzame inzetbaarheid van de oudere en jongere medewerkers. Draagt het bij aan het versterken van hun gezondheid, vakbekwaamheid en motivatie? Leidt het er toe dat de oudere medewerkers langer gaan doorwerken? En leidt het tot meer werk voor de jongeren? 

Ervaringen van deelnemers en leidinggevenden

Bij deze vijf organisaties bleek er een breed draagvlak voor het Generatiepact; men is er ronduit blij mee. “Ouderen stonden in de rij’. Bij de jongeren was er in eerste instantie wel sprake van weerstand vanwege de perceptie dat ouderen werden bevoordeeld. Na een goed gesprek was dit misverstand uit de lucht. Het generatiepact was immers juist ook voor de aanwas van jongeren bedoeld. 

Ervaringen van de deelnemers
De deelnemers ervaren de regeling als (zeer) positief - met name de balans en rust die het brengt wordt vaak genoemd. Een extra vrije dag betekent meer hersteltijd, waardoor ze minder last ervaren van minder goed geregelde zaken binnen de organisatie. Tevens wordt het geleidelijk afscheid nemen van het werk als positief ervaren, omdat er meer tijd ontstaat om naast het werk nog wat anders te doen. Het werkpakket blijft interessant en deelnemers voelen zich nog volwaardig betrokken bij de organisatie. Ook wordt opgemerkt dat het daadwerkelijk voor iederéén positief heeft uitgepakt aangezien jongeren hierdoor kansen hebben gekregen en nieuw elan hebben gebracht. Respondenten zijn lovend over dit initiatief. Er wordt hiermee goed werkgeverschap getoond, zo oordeelt men unaniem. 

Ervaringen van de leidinggevenden
Managers vinden het een verrijking dat zij nieuwe mensen aan kunnen nemen, maar het creëerde ook extra werkdruk om alle gesprekken te voeren met potentiële deelnemers. Dubbel dus - voor de deelnemers zijn het fijne trajecten waarvan de medewerker nieuwe energie krijgt en er bewust een loopbaangesprek met de manager plaatsvindt. Daarnaast is het voor de manager wel een uitdaging om taken opnieuw te verdelen, werkdruk/tijd te verdelen en zich op nieuwe instroom te richten.

Gevolgen voor motivatie, vakbekwaamheid, gezondheid en werkdruk

Meer dan de helft van de deelnemers vindt dat zij nu fitter en gemotiveerder aan het werk zijn dan voorheen; de vitaliteit is over het algemeen toegenomen. Deelnemers lijken langer door te werken. Deelname aan het Generatiepact lijkt de gezondheid te versterken door de mogelijkheid om meer rust te kunnen nemen. Ook lijkt de motivatie toe te nemen doordat men relatief meer tijd te kan besteden aan de leukste taken op het werk en tijd heeft voor vrijwilligerswerk naast het werk. Ook kregen de deelnemers nieuwe energie van het samen met hun leidinggevenden nadenken over hun loopbaan. En het was motiverend voor de deelnemers om geleidelijk hun kennis over te kunnen dragen. Verder nam vaak ook de vakbekwaamheid van de deelnemers en hun collega’s toe, doordat meer kon worden samengewerkt met jongeren. Ook verschuiving van taken gaf nieuwe kansen en mogelijkheden voor de deelnemers en hun collega’s waardoor hun vakbekwaamheid steeg. 

Het afbouwen en overdragen van taken is niet iets wat op één dag klaar is, maar geleidelijk gaat. Daarmee neemt ook de werkdruk geleidelijk af en is er soms sprake van een tijdelijke extra werkdruk. Werkdruk bij de collega’s is er soms ook als er niet direct vervanging komt. Doordat de instromende jongeren minder loon verdienen dan de oudere medewerkers, kwamen er bijna net zoveel uren voor terug als er vertrokken. In eerste instantie leidde deelname tot meer werkdruk bij de deelnemers (hetzelfde werk in minder uren), maar inmiddels hebben de deelnemers hun taken herverdeeld of bleken deze gewoonweg niet meer nodig.

Overige gevolgen
Het Generatiepact gaf vaak de trigger om -eerder dan voorheen- naar de eigen financiën en het pensioen te kijken. Het neveneffect is dat ook de groep die net buiten de regeling valt gestimuleerd wordt om te kijken naar (pensioen)mogelijkheden. Het pensioenbewustzijn neemt hierdoor toe. 
Tot slot was het voor de organisaties gunstig dat door de verjonging de samenstelling van het personeelsbestand van de gemeenten, provincies en zorginstelling nu meer overeenkwam met die van de bevolking: "We zijn nu een betere afspiegeling van de bevolking". 

Conclusies: Generatiepact zorgt voor verlichting en vitalisering

Uit ons onderzoek blijkt dat het Generatiepact grotendeels of zelfs boven verwachting voldoet bij de deelnemers. Ze kunnen dankzij de regeling veel bewuster bezig zijn met de laatste fase in hun werkende leven en ze zijn blij met de keuze die ze hebben gemaakt. Hoewel in lang niet alle gevallen de hoeveelheid werk is afgenomen, is door minder werken de werkdruk lager geworden. Rust, balans en vitaliteit zijn toegenomen. Deelnemers voelen zich overwegend fitter, energieker en gemotiveerder. Men is blij met de extra vrije tijd. Veel deelnemers hebben tijd gekregen voor vrijwilligerswerk. 
De ervaringen bij de leidinggevenden zijn ook overwegend positief. Herbezetting, nieuwe verdeling van taken, werkdruk en opnieuw ‘kneden’ van het werk is soms lastig en kost extra tijd, maar men komt wel tot oplossingen. Er was bezorgdheid over de toename van de werkdruk bij collega’s, maar deze blijkt in de vijf organisaties mee te vallen. 

Onze conclusie is dat het Generatiepact in de organisaties lijkt bij te dragen aan de duurzame inzetbaarheid van de oudere en overige medewerkers. Er lijkt niet alleen sprake van verlichten, dat wil zeggen het verminderen van de draaglast van deelnemers, maar ook van vitaliseren, dat wil zeggen het vergroten van hun draagkracht. Het Generatiepact lijkt de kansen van oudere medewerkers daardoor te vergroten om niet alleen gezond, maar ook om productief en met plezier tot aan de pensioengerechtigde leeftijd aan het werk te blijven. 
 

^{1)  Het Generatiepact is de naam voor verschillende regelingen met hetzelfde doel. Hierbij zijn er vele mogelijkheden: een voorbeeld is de 60/80/100-regeling voor de oudere medewerkers: 60% werken, 80% inkomen en 100% pensioenbijdrage of 80/90/90: 80% werken, 90% inkomen en 90% pensioenbijdrage. Om te zorgen dat de Belastingdienst over de regeling geen RVU (Regeling Vervroegde Uittreding)-boete heft, dient de medewerkers voor minimaal 50% van hun aanstellingsomvang te blijven werken.} 

Dit artikel is een bewerking van: Van Vuuren. T. & Veth, K. (2020). De impact van het Generatiepact. Vijf casestudies over ervaringen en gevolgen voor de duurzame inzetbaarheid. Tijdschrift voor HRM, 23 (3), 21-39.

Literatuur
• Van Vuuren, T., Wolswijk, A. & Welzen, M. (2019) Generatiepact: Wat zijn de gevolgen voor de duurzame inzetbaarheid? Een inventarisatie bij twee gemeenten en twee provincies. Heerlen: Loyalis.
• Veth, K.N. (2018). Impact van Generatiepact Cosis. Monitoring achtergrond van wel of geen deelname aan Generatiepact Cosis. Groningen: Hanzehogeschool Groningen. 

_{Leidinggevenden kunnen een sterke impact hebben op de ontwikkeling van medewerkers. Toch wordt hier in de praktijk nog maar mondjesmaat gebruik van gemaakt. Een te grote span-of-control en zelfoverschatting bij leidinggevenden blijken belemmerende factoren te zijn voor ontwikkelingsgericht leiderschap. Welke adviezen voor de praktijk kunnen hieruit worden afgeleid?} 

Ongetwijfeld zullen topsporters als Serena Williams, Tiger Woods en Epke Zonderland tot de verbeelding spreken. Maar kent u ook Patrick Mouratoglou, Butch Harmon en Daniël Knibbeler? De namen van de trainers achter de grand slams, trofeeën en gouden plakken? Stuk voor stuk voorbeelden die aantonen dat achter iedere succesvolle prestatie een goede trainer schuil gaat. Helaas is dit inzicht slechts mondjesmaat doorgedrongen tot organisaties. Missen organisaties hierdoor kansen? Of is de leidinggevende binnen organisaties minder relevant om professionele ontwikkeling te stimuleren? In dit artikel houden we de ontwikkelingsgerichte rol van leidinggevenden tegen het licht en komen we tot belangrijke aanbevelingen voor de praktijk.

Ontwikkelingsgericht leiding geven: hoe doe je dat?

Allereerst staan wij stil bij de vraag hoe je leiding geeft aan de professionele ontwikkeling van medewerkers. Met andere woorden: hoe zorg je er als leidinggevende voor dat talent tot bloei komt? Ontwikkelingsgerichte leiders stellen de persoonlijke talentidentificatie, talentbenutting en talentontwikkeling van medewerkers centraal. Dit wordt in de literatuur ook wel ‘empowering leadership’ genoemd (Amundsen & Martinsen, 2013; Konczak, Stelly & Trusty, 2000). Deze vorm van leiderschap houdt enerzijds in dat je aandacht geeft aan je medewerkers, hun talent leert kennen en dat je je inhoudelijk bezig houdt met hun ontwikkelproces. Anderzijds is de leidinggevende een architect van een talentgerichte werkcontext (Bos en Pardoen, 2019). Dit houdt in dat je als leidinggevende aan de basis staat van een psychologisch veilig werkklimaat. Het belangrijkste uitgangspunt hierbij is dat teamleden volledig zichzelf kunnen zijn en interpersoonlijke risico’s durven te nemen (Edmondson, 2018; Helfenrath en Bos, 2019). Dat laatste wil zeggen dat medewerkers merken dat zij een afwijkende mening mogen laten horen, zonder dat zij het risico lopen hierop afgebrand te worden. Tenslotte wordt in een talentgerichte werkcontext pro-actief gedrag gewaardeerd en krijgen medewerkers voldoende autonomie en invloed van hun leidinggevende om hun werk vorm te geven (Van Woerkom, 2020; Marquet, 2016; Yukl, 2012).

Ontwikkelingsgericht leiderschap: het onderzoek

Vervullen leidinggevenden een dergelijke ontwikkelingsgerichte rol in de praktijk? En zo ja, wat is dan de impact daarvan op mens en organisatie? Om dat uit te zoeken zijn we binnen 22 teams binnen het hoger onderwijs een onderzoek gestart. Enerzijds vroegen we de leidinggevenden van teams in hoeverre zij ontwikkelingsgericht leiding gaven. Anderzijds vroegen we de medewerkers van de leidinggevende naar hun ervaringen. Zo konden we een vergelijking maken tussen de beleving van de leidinggevende en die van de medewerkers. Ook hebben we gekeken naar de gevolgen hiervan voor het welzijn van medewerkers. Uiteindelijk deden 20 leidinggevenden mee aan het onderzoek en 214 van hun personeelsleden.

Bevindingen: impact van ontwikkelingsgericht leiderschap, zelfoverschatting en de span-of-control

Allereerst blijkt dat ontwikkelingsgerichte leiders er toe doen. Medewerkers die aangeven dat zij een ontwikkelingsgerichte leider hebben, benutten en ontwikkelen hun talenten meer. Dit laatste heeft veel positieve gevolgen voor medewerkerswelzijn. Medewerkers die hun talenten benutten en ontwikkelen voelen zich meer bevlogen en ervaren een grotere mate van empowerment – ze verlenen betekenis aan hun werkzaamheden, voelen zich competenter bij het uitvoeren van hun werk en ervaren ook meer autonomie en invloed in hun functie.

Niet alle leidinggevenden overschatten zichzelf; het blijken vooral de meer ervaren leidinggevenden te zijn.

Verder laat ons onderzoek zien dat er een discrepantie bestaat zijn tussen de beleving van leidinggevenden en die van medewerkers. Waar leidinggevenden van mening zijn dat zij ontwikkelingsgericht opereren, merken medewerkers hier in de praktijk soms weinig van. Deze vorm van zelfoverschatting bij leidinggevenden blijft niet zonder gevolgen: hoe meer een leidinggevende zichzelf overschat, hoe minder medewerkers aangeven hun talenten te kennen en te ontwikkelen. Niet alle leidinggevenden overschatten zichzelf; het blijken vooral de meer ervaren leidinggevenden te zijn. Het is de vraag of deze ervaren leidinggevenden te veel leunen op routines, terwijl écht ontwikkelingsgericht leiding geven nog niet vanzelfsprekend is geworden. Daarnaast vindt zelfoverschatting plaats bij leidinggevenden die er van overtuigd zijn dat zij over de vaardigheden voor ontwikkelingsgericht leiderschap beschikken. In het laatste geval wordt zelfvertrouwen wellicht verward met zelfoverschatting.

Een laatste inzicht is dat de span-of-control (SOC) een obstakel kan vormen voor ontwikkelingsgericht leiderschap. Dit komt tot uiting op drie verschillende niveaus. Allereerst blijkt dat hoe groter de SOC, hoe meer leidinggevenden zichzelf overschatten op het terrein van ontwikkelingsgericht leiderschap. Daarnaast blijkt dat hoe groter de SOC, hoe overtuigder leidinggevenden zijn van het feit dat ze over voldoende vaardigheden beschikken voor ontwikkelingsgericht leiderschap. Het is de vraag of dit zelfvertrouwen terecht is. We zagen immers dat hoe groter het vertrouwen in de vaardigheid (het kunnen), hoe meer leidinggevenden zichzelf overschatten op het gebied van ontwikkelingsgericht leiderschap. Tenslotte blijkt dat hoe groter de SOC, hoe minder leidinggevenden verantwoordelijkheid voelen voor ontwikkelingsgericht leiderschap. Wellicht hebben leidinggevenden het in dat geval zó druk, dat ze hun verantwoordelijkheid voor personeelsontwikkeling liever doorschuiven naar medewerkers zelf.
 

Aanbeveling voor de praktijk

Het belangrijkste advies voor organisaties is om duidelijkheid te creëren over de ontwikkelingsgerichte rol van leidinggevenden binnen organisaties. Dat betekent dat goed nagedacht moet worden óf en zo ja hoe leidinggevenden dienen bij te dragen aan de ontwikkeling van medewerkers. In het algemeen zijn er drie strategieën om ontwikkelingsgericht leiderschap vorm te geven binnen organisaties.

1. Eén op één: de leidinggevende houdt zich bezig met de ontwikkeling van iedere individuele medewerker.
2. Key players: de leidinggevende houdt zich met name bezig met de ontwikkeling van enkele, bewust gekozen, medewerkers (de zogenaamde ‘key players’). Uitgangspunt is dat deze key players op hun beurt weer bijdragen aan de ontwikkeling van andere personeelsleden.
3. Talentgerichte werkcontext en teamontwikkeling: de leidinggevende houdt zich nadrukkelijk bezig met het creëren van een talentgerichte werkcontext, waarbij het team doorgaans een belangrijke schakel vormt.

Uiteraard is het mogelijk om bovenstaande strategieën met elkaar te combineren. Hoe dan ook is het belangrijk om als vervolgstap na te denken hoe leidinggevenden gefaciliteerd kunnen worden in hun ontwikkelingsgerichte rol. Dit kan onder andere door te investeren in leiderschapsontwikkeling. Train leidinggevenden bijvoorbeeld in het begeleiden van teamprocessen en/of het creëren van een psychologisch veilig werkklimaat. Daarnaast moeten leidinggevenden de ruimte ervaren om ontwikkelingsgericht leiderschap in de praktijk te brengen. Dat pleit voor het limiteren van de span-of-control van leidinggevenden. Uit zowel ons eigen onderzoek, als uit de literatuur blijkt dat ontwikkelingsgericht leiderschap en een span-of-control van meer dan 20 personen lastig samen gaan.

Het belangrijkste advies voor organisaties: creëer duidelijkheid over de ontwikkelingsgerichte rol van leidinggevenden

Is er voldoende duidelijkheid gecreëerd over de ontwikkelingsgerichte rol van leidinggevenden? En worden leidinggevenden gefaciliteerd om deze rol tot uitvoering te brengen? Dan is het tenslotte belangrijk om de vinger aan de pols te houden. Het is namelijk de vraag of leidinggevenden in de praktijk écht ontwikkelingsgericht leiding geven of dat ze dat alleen maar denken te doen. Organisaties zouden dit kunnen monitoren met behulp van de Talentgerichtgericht Leiderschapscan (TLS) die ontwikkeld is vanuit het Fontys Lectoraat Dynamische Talentinterventies. Deze scan helpt leidinggevenden om zicht te krijgen op hoe hun leiderschap ervaren wordt en dit te vergelijken met hun eigen perceptie. Een andere tip voor leidinggevenden is om hulp in te schakelen van bijvoorbeeld HR of een (externe) teamcoach bij het vormgeven van ontwikkelingsgericht leiderschap. Het lezen van waargebeurde verhalen op het terrein van ontwikkelingsgericht leiderschap (bijvoorbeeld het verhaal van US Navy kapitein David Maquet) kan ook inspireren. Tenslotte is het belangrijk om klein te beginnen. Liever een klein aantal leidinggevenden die met enthousiasme aan de slag gaan met ontwikkelingsgericht leiderschap, dan de gehele organisatie aan te spreken zonder afdoende resultaat.
Al met al hopen we dat de inzichten uit dit artikel organisaties mogen helpen om handen en voeten te geven aan een prachtige quote van protagonist John Trew uit de film ‘The Aeronauts’: “Some reach for the stars. Some push others towards them.”
 

Over de auteurs:
Peter Bos is docentonderzoeker bij het lectoraat Dynamische Talentinterventies en sleutelfiguur binnen het Fontys Programma Hybride Leeromgevingen. Marian Thunnissen is docent bij de Universiteit Utrecht (USBO) en lector Dynamische Talentinterventies bij Fontys Hogescholen. Samen met Katja Pardoen (Fontys Centrum Loopbaan en Ontwikkeling) schreven zij het boekhoofdstuk 'The Missing Link: the role of line managers and leadership in implementing Talent Management’, waar bovenstaand artikel op gebaseerd is. Dit boekhoofdstuk is verschenen in het boek 'Managing Talent: A Critical Appreciation'van professor Stephan Swailes (University of Huddersfield).

Bronnen:

• Amundsen, S., & Martinsen, Ø. L. (2014). Empowering leadership: Construct clarification, conceptualization, and validation of a new scale. The leadership quarterly, 25(3), 487-511.
• Bos, P., Helfenrath, K. (2019). Talentcultuur en waarderend leerklimaat. In M. Thunnissen & P.Bos (Red.), Talent Mobiliseren: het identificeren, ontwikkelen en benutten van talent in organisaties (pp. 154-181). Alphen aan den Rijn: Vakmedianet.
• Bos, P., Pardoen, K. (2019). Talentgericht Leiderschap: wat is het en hoe geef je het vorm? In M. Thunnissen & P.Bos (Red.), Talent Mobiliseren: het identificeren, ontwikkelen en benutten van talent in organisaties (pp. 118-151). Alphen aan den Rijn: Vakmedianet.
• Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
• Konczak, L. J., Stelly, D. J., & Trusty, M. L. (2000). Defining and measuring empowering leader behaviors: Development of an upward feedback instrument. Educational and Psychological measurement, 60(2), 301-313.
• Marquet, D. (2016). Gooi het roer om! Leiderschap creëren op elk niveau binnen organisaties. Amsterdam: Boom.
• Van Woerkom, M. (2020). Bouwen op unieke kwaliteiten: Versterken van ontwikkeling en welbevinden in organisaties. Gedrag en organisatie: Tijdschrift voor sociale, arbeids-en organisatie-psychologie, 33(2), 138-158.
• Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more attention. The Academy of Management Perspectives, 26(4), 66-85.
   

^{Hoe kunnen platformoplossingen bijdragen aan een meer inclusieve arbeidsmarkt? Over de kansen die platformwerk biedt voor mensen met kwetsbare positie op de arbeidsmarkt is nog weinig bekend. Zien we niet allerlei nieuwe mogelijkheden voor toekomstig werk over hoofd? En wanneer is platformwerk geschikt voor mensen die het nu en post-corona lastig hebben of krijgen om aan het werk te geraken?}

Vanuit dit uitgangspunt kunnen we nadenken over hoe en in welke vorm de principes van platformwerk de arbeidsmarkt wél inclusiever kunnen maken. Daarom organiseren het Kenniscentrum inclusieve en sociale werkgelegenheid en de NSvP dit jaar de Challenge Inclusief Platformwerk. We willen uiteindelijke drie groepen van samenwerkende partijen een subsidie oplopend tot max. 50.000 EUR verstrekken, om hun idee, aanpak of technologie in de praktijk te concretiseren.

Voorinschrijving Challenge Inclusief Platformwerk is geopend!

>> Kijk op onze challenge-website omkering.innovatiefinwerk.nl hoe je mee kunt doen <<

Laat zien hoe het organiseren van werk via online arbeidsplatforms kan bijdragen aan waardevol werk voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt!

Voor achtergrond & leesvoer: zie ons kennisdossier Platformwerk

^{Hoe kunnen organisaties en zzp’ers de samenwerking zo inrichten dat de organisatie optimaal gebruik maakt van de expertise van zzp’ers én tegelijkertijd de (ontwikkel)behoeften van de zzp’ers vervult? Sjanne Marie van den Groenendaal is promovenda aan de Tilburg University en ontving in 2020 de PhD Innovatiebeurs van de NSvP. Mede dankzij deze beurs heeft zij een praktische toolkit ontwikkeld die bewustwording rondom de arbeidsrelatie tussen organisatie en zzp'ers creëert bij alle betrokkenen. Tegelijkertijd biedt het een handvat voor het vormen van een visie en een daarop gebaseerd stappenplan. Organisaties kunnen er direct mee aan de slag om de arbeidsrelatie met zzp'ers te optimaliseren. Dit is het eerste blog - met onderaan de eerste Kennisclip uit de toolkit.}

Dé zzp’er bestaat niet

Nederland telt op dit moment meer dan 1,3 miljoen zzp’ers. Ondanks het groeiend aantal zzp’ers, worden zij in de media nog te vaak neergezet als één grote groep. Voorbeelden hiervan zijn ‘Zzp’er is minder bereid om te investeren in scholing dan werknemer’ of ‘Zzp'ers willen het liefst klein blijven’. Best gek dat zo’n grote groep werkenden op de arbeidsmarkt in één hokje worden geplaatst, toch?!
In mijn promotieonderzoek bij Tilburg University heb ik de heterogeniteit van zzp’ers in kaart gebracht. Ik heb me hiervoor verdiept in de loopbaanontwikkeling van zzp’ers en de arbeidsrelaties met opdrachtgevers. De onderzoeksresultaten toonden aan dat zzp’ers verschillen in de uitdagingen die zij in hun loopbaan tegenkomen en de manier waarop ze daar mee omgaan. Inzicht in de diversiteit van zzp’ers is belangrijke kennis voor HR-professionals. De diversiteit is van grote invloed op de arbeidsrelaties tussen zzp’ers en opdrachtgevers.

Goed opdrachtgeverschap

Onderzoek van ZiPconomy laat zien dat 54% van de organisaties goed opdrachtgeverschap vertaalt in het aansturen op een optimale samenwerking waarin het leveren van betere prestaties het doel is. Veel minder frequent zien organisaties goed opdrachtgeverschap als een middel om zelfstandigen aan zich te binden (11%) of bij te dragen aan de duurzame inzetbaarheid van zzp’ers (9%). Dit is problematisch.
Wanneer de duurzame inzetbaarheid van zzp’ers ondergeschikt is, heeft dit gevolgen voor het aantal zzp’ers op de arbeidsmarkt dat aantrekkelijk is voor organisaties om in te huren. Zzp’ers worden immers vaak ingehuurd voor hun expertise en rijke ervaringen en spelen een belangrijke rol in het verhogen van de flexibiliteit en wendbaarheid van organisaties. Kortom, het waarborgen van de duurzame inzetbaarheid van zzp’ers is ook van groot belang voor opdrachtgevers.

HR-vraagstukken

Wanneer we inzoomen op hoe ‘goed opdrachtgeverschap’ plaatsvindt in de arbeidsrelaties met zzp’ers, stoten we op een aantal HR-gerelateerde vraagstukken. In mijn onderzoek merkte ik op dat organisaties vaak zoekende zijn naar hoe zij de arbeidsrelatie met zzp’ers het beste kunnen vormgeven. Wanneer een organisatie besluit zzp’ers in te huren, wordt veel aandacht besteed aan contracteren en het voldoen aan wet- en regelgeving. HR-beleid gericht op het socialiseren en de professionele ontwikkeling van zzp’ers blijft echter vaak achterwege. Terwijl het algemeen bekend is hoe belangrijk goed HR-beleid is voor het aantrekken en motiveren van talentvolle mensen in de organisatie.
Doordat er in onvoldoende mate vanuit een HR-perspectief wordt gekeken naar de arbeidsrelaties met zzp’ers gaan waardevolle kansen verloren. Zo verliezen opdrachtgevers veel tijd en geld in het steeds opnieuw moeten zoeken naar zzp’ers. En als de zzp’er dan is gevonden, wordt zijn of haar expertise onvoldoende benut. Dit kan écht anders!

Een HR-perspectief op arbeidsrelaties met zzp’ers

Door de arbeidsrelaties met zzp’ers vanuit een HR-perspectief te bekijken, ontstaan er mogelijkheden om de arbeidsrelaties in te richten op een manier waarop niet alleen organisatiedoelen worden behaald, maar er tegelijkertijd ook wordt geïnvesteerd in de duurzame inzetbaarheid van zzp’ers. Hoe kunnen HR-professionals de arbeidsrelaties met zzp’ers optimaliseren? Kleine aanpassingen in de arbeidsrelaties met zzp’ers kunnen al snel een groot verschil maken, het vraagt alleen om een frisse blik vanuit een HR-perspectief.

Toolkit voor HR-professionals

Om HR-professionals te inspireren op basis van inzichten uit wetenschappelijk onderzoek, heb ik een toolkit ontwikkeld waarin ik inzoom op HR-activiteiten die waardevol kunnen zijn in het optimaliseren van de arbeidsrelaties met zzp’ers. In de volgende blog deel ik de eerste praktische tips. Stay tuned!

Onderdeel van de toolkit zijn de Kennisclips - korte informatieve filmpjes waarin Sjanne Marie inzichten uit haar promotieonderzoek toelicht, steeds vanuit een ander perspectief. Deze inzichten en tips kun je direct toepassen in de praktijk! Waarom het waardevol is om als HR-professional meer kennis te hebben van hoe arbeidsrelaties met zzp’ers optimaal vorm te geven? Dat hoor je in Kennisclip #1.
 

^{Sjanne Marie van den Groenendaal, promovenda aan de Tilburg University, ontving in 2020 de PhD Innovatiebeurs van de NSvP. Zij ontwikkelde een praktische toolkit voor bewustwording en visievorming op het vlak van arbeidsrelaties tussen organisatie en zzp'ers. Organisaties kunnen er direct mee aan de slag om de arbeidsrelatie met zzp'ers te optimaliseren. Dit is haar tweede blog - met onderaan de nieuwe Kennisclip.}

Wanneer een zzp’er in jouw organisatie op de opdracht zit, benader jij hem of haar dan hetzelfde als de vaste medewerker? Het kan waardevol zijn om de arbeidsrelaties met zzp’ers nét even anders vorm te geven.

Duurzame inzetbaarheid: happy, healthy & productive

Zzp’erschap gaat, in vergelijking met loondienst, meer gepaard met financiële onzekerheid, risico’s en eigen verantwoordelijkheid. Ook wordt zzp’erschap gekenmerkt door het gebrek aan ondersteuning van leidinggevenden en in sommige gevallen ook het gebrek aan collega’s. Voor zzp’ers kan het dan ook een uitdaging zijn om continue te investeren in duurzame inzetbaarheid. Oftewel ‘being happy, healthy & productive’. Als HR-professional kun je een belangrijke rol spelen in het vergroten van de duurzame inzetbaarheid van zzp’ers door op het juiste moment op specifieke behoeften in te spelen.

Loopbaanstadia zzp’erschap

Grofweg zou je de loopbaan van zzp’ers kunnen indelen in drie stadia: (1) de start van het bedrijf, (2) de verankering van het bedrijf en (3) het behoud van het bedrijf. Elk van deze stadia wordt volgens de literatuur gekenmerkt door verschillende loopbaan-uitdagingen.

Loopbaan-uitdagingen startende zzp’er

Wanneer je arbeidsrelaties met startende zzp’er aangaat, kun je merken dat zij soms nog zoekende zijn. Op welke manier kunnen zij écht van waarde zijn bij de opdrachtgever? Het is hierbij van belang dat de opdracht goed aansluit op het profiel van de zzp’ers. Daarnaast zijn duidelijke verwachtingen en heldere afspraken essentieel. Deze duidelijke verwachtingen en heldere afspraken zijn een goed middel om in het bijzonder de onzekerheden van startende zzp’ers te verkleinen.

Loopbaan-uitdagingen ervaren zzp’er

Wanneer de zzp’ers meer ervaren zijn, ontstaat er ruimte voor nieuwe uitdagingen buiten de comfortzone. Wil je talentvolle zzp’ers aan jouw organisatie binden, bied dan voldoende mogelijkheden om talent verder te ontwikkelen. In de literatuur wordt dit het aanbieden van stretch-work genoemd. Je biedt op deze manier de zzp’ers mogelijkheden om te stretchen in kennis en kunde. Een voorbeeld hiervan is net iets meer verantwoordelijkheid geven op de opdracht.

Loopbaan-uitdagingen senior zzp’er

Hoe meer senior de zzp’ers zijn, hoe meer zij de behoefte voelen om kennis te delen met anderen. Een unieke kans voor informele training voor de vaste medewerkers in de organisatie. Maar hierbij geldt de voorwaarde: geef de zzp’ers mogelijkheden tot kennisdeling. Al is het maar toegang tot de kantine of een ruimte om samen te komen met de vaste medewerkers. Wil je het formeler aanpakken? Geef de zzp’ers dan eens een podium om hun expertise te delen met een grote groep. De zzp’ers voelen zich gezien en gehoord en kunnen zichzelf profileren als experts. Tegelijkertijd worden de (vaste) medewerkers geïnspireerd door verhalen van buiten de organisatie. Als dat geen win-win is!

Een pool van zzp’ers

Door als HR-professional te anticiperen op de uitdagingen die zzp’ers in de verschillende loopbaanstadia tegenkomen, wordt het voor organisaties mogelijk een pool te creëren van talentvolle betrokken zzp’ers. Het resultaat van deze pool: zzp’ers die bekend zijn met de organisatie, daardoor direct vanaf de start efficiënt en productief te werk gaan én bereid zijn optimaal te presteren op de opdracht! Kortom, het is de moeite waard om in gesprek te gaan met de zzp’ers in jouw organisatie over hun loopbaanstadia en de bijhorende uitdagingen.

Welke middelen zie jij die je kunt inzetten als ruggensteun voor de zzp’ers om zo een pool van talentvolle en betrokken zzp’ers te creëren?

Onderdeel van de toolkit zijn de Kennisclips - korte informatieve filmpjes waarin Sjanne Marie inzichten uit haar promotieonderzoek toelicht, steeds vanuit een ander perspectief. Kennisclip #2 - De eerste stap naar goed opdrachtgeverschap.

Lees ook: Blog #1 - De eerste stap naar goed opdrachtgeverschap

^{Sjanne Marie van den Groenendaal, promovenda aan de Tilburg University, ontving in 2020 de PhD Innovatiebeurs van de NSvP. Zij ontwikkelde een praktische toolkit voor bewustwording en visievorming op het vlak van arbeidsrelaties tussen organisatie en zzp'ers. Organisaties kunnen er direct mee aan de slag om de arbeidsrelatie met zzp'ers te optimaliseren. Haar derde blog en Kennisclip staan hieronder.}

In mijn promotieonderzoek onderzocht ik de startmotieven van zzp’ers. Oftewel: de redenen waarom individuen voor zichzelf beginnen. Door kennis te hebben van de startmotieven van zzp’ers kunnen HR-professionals de arbeidsrelaties met zzp’ers vormgeven op een manier zodat betrokken, talentvolle zzp’ers “ambassadeurs” van de organisatie worden.

Push vs. pull

Literatuur naar ondernemers onderscheidt push en pull motieven. Push startmotieven zijn negatieve redenen om zzp’er te worden, bijvoorbeeld ontslag of een crisis. Pull startmotieven daarentegen zijn positieve factoren, zoals meer vrijheid, autonomie en een nieuwe uitdaging. In de media spreekt men vaak over deze negatieve startmotieven. Maar zijn deze wel het meest dominant? Het antwoord is: nee! 

Aan de hand van een groot nationaal onderzoek van CBS/TNO heb ik de startmotieven van zzp’ers onderzocht. Deelnemers werden gevraagd naar hun beweegredenen om zzp’er te worden. Antwoordmogelijkheden waren bijvoorbeeld: ik zocht een nieuwe uitdaging, meer controle over werkuren, ontslag, slechte werksfeer in loondienst, geen baan kunnen vinden, het gekozen beroep wordt meestal als zelfstandige uitgeoefend et cetera. 

7 motivatieprofielen

Op basis van diverse combinaties van startmotieven identificeerden we zeven verschillende motivatieprofielen: de autonomen (30%), beroepsmatige zzp’ers (17%), uitdagingzoekers (14%), vluchters (13%), familiebedrijven zzp’ers (11%), rasechte ondernemers (8%) en gedwongen zzp’ers (7%).
In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, vertegenwoordigen de gedwongen zzp’ers de kleinste groep. Veel vaker worden individuen zzp’er omwille van hun behoefte tot het zelf bepalen hoeveel en wanneer te werken, werk en privé beter willen combineren, het willen uitoefenen van een bepaald beroep of het zoeken van een nieuwe uitdaging. 

In gesprek over startmotieven

Wat deze inzichten over de startmotieven van zzp’ers o.a. laten zien aan opdrachtgevers en HR-professionals: 

1. de meerderheid van de zzp’ers is niet vanuit noodzaak zzp’er geworden, 
2. zzp’ers vormen een heterogene groep wat blijkt door alleen al te kijken naar hun startmotieven, 
3. het kan waardevol zijn het gesprek aan te gaan met de zzp’ers in de organisatie over zijn of haar startmotieven en de daaruit volgende behoeften. Wil men vooral optimaal haar of zijn autonomie benutten? Is hij of zij vooral op zoek naar een nieuwe uitdaging? 

Door aandacht te besteden aan de behoeften van zzp’ers en te kijken hoe daarop ingespeeld kan worden door de organisatie, creëer je een waardevolle arbeidsrelatie waarin wederzijds begrip centraal komt te staan. Wil jij ook een pool creëren van talentvolle, betrokken zzp’ers? Ga het gesprek aan met de zzp’ers: welke startmotieven hadden zij om zzp’er te worden en welke behoeften komen daar vandaag de dag uit voort? 

Kennisclip #3 - De eerste stap naar goed opdrachtgeverschap. Vaak wordt gedacht dat de meeste zzp'ers vanuit noodzaak zzp'er zijn geworden. Is dat wel zo?

Lees ook:
Blog #1 - De eerste stap naar goed opdrachtgeverschap
Blog #2 - De loopbaanontwikkeling van zzp’ers 

^{Sjanne Marie van den Groenendaal, promovenda aan de Tilburg University, ontving in 2020 de PhD Innovatiebeurs van de NSvP. Zij ontwikkelde een praktische toolkit voor bewustwording en visievorming op het vlak van arbeidsrelaties tussen organisatie en zzp'ers. Organisaties kunnen er direct mee aan de slag om de arbeidsrelatie met zzp'ers te optimaliseren. Haar vierde blog gaat over de rol die HR kan nemen bij de duurzame inzetbaarheid van zzp'ers.}

Employer branding voor zzp’ers

Nadat iemand zzp’er is geworden, begint het avontuur. Zzp’ers zijn volledig zelf verantwoordelijk voor het vormgeven van hun loopbaan. Toch kun jij als HR-professional een groot verschil maken, waardoor zzp’ers blij en trots zijn dat ze bij deze opdrachtgever kunnen werken. Vergelijk het met employer branding voor werknemers. Hierdoor bespaart de opdrachtgever tijd en geld door niet steeds opnieuw te moeten zoeken naar de beste zzp’ers.

Duurzame inzetbaarheid zzp’ers

Op basis van interviews met meer dan 100 zzp’ers werkzaam in verschillende sectoren heb ik me verdiept in hoe zzp’ers een duurzame loopbaan opbouwen. Welke obstakels komen ze tegen en wat zijn versterkende factoren? Het is voor jou als HR-professional interessant om kennis te hebben van deze uitdagingen en te weten hoe je hierop in kunt spelen. Wanneer opdrachtgevers de uitdagingen van zzp’ers negeren, verzwakt dat de duurzame inzetbaarheid van zzp’ers. Dit heeft direct invloed op het aantal talentvolle zzp’ers op de arbeidsmarkt die opdrachtgevers kunnen inhuren. Aandacht besteden aan de duurzame inzetbaarheid van de zzp’ers resulteert al snel in een win-win situatie voor zzp’ers en opdrachtgevers. 
"Maar duurzame inzetbaarheid is toch de verantwoordelijkheid van de zzp’er?!” Klopt, de zzp’er draagt uiteraard zelf de lusten en de lasten, maar door kleine nuances aan te brengen in de arbeidsrelaties maak je al snel een wereld van verschil.

Uitdagingen in de weg naar duurzame inzetbaarheid

Laat me een drietal uitdagingen van zzp’ers aan je voorleggen met kansen die hieruit ontstaan voor opdrachtgevers.

De zoektocht naar (vervolg)klussen
Zzp’er willen waarde brengen voor opdrachtgevers. Hun expertise optimaal inzetten. Terwijl ze met volle aandacht de opdracht tot een succes volbrengen, is het noodzaak dat zzp’ers ook alvast op zoek gaan naar de volgende klus. Hier zit een knelpunt. Het continue moeten zoeken naar vervolgklussen terwijl je op een opdracht zit, is nadelig voor zzp’ers én opdrachtgevers. Hoe kun jij als HR-professional de zzp’er ondersteunen om zich ‘full focus’ op de huidige klus te richten? Bied duidelijkheid over mogelijke vervolgklussen. Mogelijk gaat er een alarmbel bij je af: “zzp’ers mag je toch niet voor langere tijd aan je binden”. Klopt, mocht er geen vervolgklus binnen jouw organisatie zijn, kijk dan buiten de grenzen. Mogelijk zijn er andere organisaties in jouw netwerk die ook op zoek zijn naar talentvolle zzp’ers. Door zzp’ers te ondersteunen vanuit jouw eigen netwerk, boost je niet alleen de duurzame inzetbaarheid van de zzp’er maar creëer je ook een ruilrelatie met andere organisaties. Het resultaat: de pool van talentvolle en betrokken zzp’ers wordt alleen maar groter.

Investeren in professionele ontwikkeling
Als zzp’er is het belangrijk dat je continue investeert in het behoud van expertise. Ook hier zit een knelpunt. De uren die zzp’ers reserveren voor opleidingen zijn niet declarabele uren. Voor zzp’ers is het daarom waardevol op de opdracht te investeren in professionele ontwikkeling. En nee, hier hoef je als opdrachtgever niet te investeren in dure trainingen en opleidingen. Denk bijvoorbeeld eerder aan het creëren van een podium voor zzp’ers. Ruimte om expertise of ervaringen met concullega’s te delen. Twee voordelen: de zzp’ers ontvangt feedback en nieuwe inzichten én er stroomt nieuwe kennis in de organisatie die opgepikt wordt door vaste werknemers. Een ander voorbeeld is ruimte bieden voor ‘stretch work’. Kan de klus zo opgesteld worden dat de klus matcht met het profiel van de zzp’er, maar ook ruimte biedt voor de zzp’er om buiten de comfortzone te gaan en zo kennis en vaardigheden te upgraden?

Netwerk opbouwen
Tenslotte, als zzp’er is het leggen van nieuwe contacten en investeren in bestaande relaties topprioriteit! Wanneer jij als opdrachtgever jouw netwerk ter beschikking stelt voor vervolgklussen of een podium biedt, draag je bij aan het netwerk van de zzp’er. Hij of zij krijgt hiermee de mogelijkheid zichzelf te profileren als expert en opdrachten voor zichzelf te creëren. Een andere manier is zzp’ers uitnodigen voor sociale activiteiten. Dit is wat vaak gebeurt in organisaties. Leuk, maar er zijn ook twee grote valkuilen. 1. Het is niet altijd toegestaan door wet- en regelgeving. 2. Zit de zzp’er er wel op te wachten? Afhankelijk van de opdracht kan het voor zzp’ers soms heel waardevol zijn afstand te houden van de medewerkers in de organisatie. Met het doel een pool van betrokken, talentvolle zzp’ers te creëren, is het belangrijk om af te tasten op welke manier er geïnvesteerd kan worden in het netwerk van zzp’ers.

In gesprek

Kortom, zie je kansen om de arbeidsrelaties met zzp’ers optimaal vorm te geven? Mooi, de eerste stap is het gesprek aan te gaan. Want als één ding duidelijk is geworden in mijn promotieonderzoek naar de loopbaanpaden van zzp’ers is dat zzp’ers hun eigen unieke manier hebben voor het vormgeven van hun loopbaan.

Kennisclip #4 - Employer branding voor zzp'ers: hoe je als opdrachtgever nog beter te werk kunt gaan en talentvolle en betrokken zzp érs aan je kunt binden. 

Lees ook:
Blog #1 - De eerste stap naar goed opdrachtgeverschap
Blog #2 - De loopbaanontwikkeling van zzp’ers 
Blog #3 - De startmotieven van zzp'ers

^{Ruim 2 miljoen mensen vallen buiten het arbeidsproces of lopen het risico hun baan te verliezen. De maatschappij is dus gebaat bij een effectieve re-integratie. Roland Blonk, hoofdonderzoeker TNO en bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg houdt zich al geruime tijd met dit onderwerp bezig. Om meer zicht te krijgen op zijn ideeën interview ik hem in het fellows-huis op de Kloveniersburgwal in Amsterdam. Hier kan hij zich als NIAS/NSvP fellow vijf maanden lang concentreren op onderzoek en schrijfwerk. Centraal staat de vraag: Wat weten we eigenlijk over effectieve begeleiding van mensen naar de arbeidsmarkt? Bejegening is volgens hem een kernwoord.}

Effectieve re-integratie

Roland Blonk wordt gedreven door de vraag wat effectieve re-integratie eigenlijk is en hoe de kwaliteit van het begeleidingsproces verhoogd kan worden. Hoewel werk kan bijdragen aan gezondheid is onderzoek naar effectieve begeleiding naar werk, vergeleken met onderzoek op het terrein van gezondheid, een onderbelicht onderzoeksgebied. Terwijl het maatschappelijk belang juist groot is. In de huidige coronacrisis lopen mensen met een flexibel arbeidscontract en zzp’ers een grote kans hun baan te verliezen, vooral in sectoren als de detailhandel, horeca, toerisme en cultuur. In de economische crisis van 2008-2013 verloren 47.000 mensen in de bouw hun werk. Het zijn steeds wisselende groepen die geraakt kunnen worden door fluctuaties op de arbeidsmarkt: de constante factor blijft steeds het belang van effectieve re-integratie. 

Instrumentele benadering

Maar er zijn veel verschillende interpretaties van effectieve re-integratie mogelijk. De discussie over de effectiviteit is volgens Roland Blonk in dit werkveld sterk gepolitiseerd. Doordat de gemeenten ook financieel verantwoordelijk zijn gemaakt voor participatie en re-integratie zijn economische afwegingen de boventoon gaan voeren. De effectiviteit wordt vertaald in de beoogde output: zo snel mogelijke uitstroom uit de uitkering. Die benadering heeft drie grote nadelen. Ten eerste worden economische doelen al gauw verward met de doelen van het begeleidingstraject. De potentiële toegevoegde waarde van het vinden van zinvol werk voor de kwaliteit van leven van de werkzoekende raakt daarbij uit beeld. Ten tweede zegt uitstroom als uitkomstmaat erg weinig over effectiviteit; uitstroom wordt door veel verschillende factoren bepaald en daardoor geeft het weinig inzicht in de kwaliteit van de begeleiding. Ten derde wekt outputsturing een instrumentele benadering in de hand. De focus komt te liggen op instrumenten die een snelle uitstroom mogelijk moeten maken, tegen zo laag mogelijke kosten. De aanname is dat met een bepaald protocol de gewenste uitstroom bereikt kan worden, dat het instrumentarium bepalend is voor de effectiviteit. Er is nauwelijks nog oog voor de rol van de professional.

Bejegening centraal

Roland Blonk wil hier een ander perspectief tegenover stellen. Volgens hem wordt effectiviteit net zo goed, of misschien wel vooral, bepaald door de kwaliteit en professionaliteit. En die zit in de inbedding die onder de inzet van instrumenten ligt: in de vraag hoe je met de cliënt omgaat. Blonk introduceert hiervoor het begrip 'bejegening'. Voor de effectiviteit van re-integratie is de bejegening van de cliënt bepalend. De werkzoekende moet uiteindelijk zelf de inspanning leveren om een baan te vinden, dat kan de professional niet voor hem of haar doen. Om tot een effectieve integratie te komen moet er dus gedragsbeïnvloeding plaatsvinden. Als het lukt de motivatie en de volharding in het zoeken van werk te vergroten neemt ook de kans op het vinden van werk toe.

Roland Blonk geeft in dit interview drie voorbeelden waarmee hij het belang van het begrip bejegening wil illustreren:

• Gewogen maatwerk: een aanpak voor professionalisering die de waarden en gedragsprincipes in de begeleiding centraal stelt.
• De Jobs training: een groepsgerichte aanpak die werkt vanuit een sfeer van veiligheid en vertrouwen om te kunnen volharden in het proces van zoeken naar en vinden van een nieuwe baan. 
• De startmotor: een aanpak die aansluit bij behoeften van werkgevers om bij te dragen aan een meer inclusieve arbeidsmarkt.

Gewogen maatwerk

Sinds de jaren ’90 is in de publieke sector het New Public Management in opgang, dat outputsturing centraal stelt en veronderstelt dat marktwerking automatisch leidt tot kwaliteit. In verschillende gemeenten zoals de gemeente Den Haag en Amersfoort, startte Roland Blonk samen met TNO collega Sylvie Boermans gesprekken met groepen professionals en hun leidinggevenden om professionaliteit weer de ruimte te geven. Aan de hand van concrete ervaringen en casuïstiek werd er over de aanpak in het werk gesproken: wat beoog je? Welke gedragsprincipes staan centraal in je werk? Vanuit welke waarden en uitgangspunten werk je? Uit de gesprekken werd een aantal gedragsprincipes afgeleid, die volgens de professionals zelf bepalend waren voor een effectieve aanpak. 

Professionaliteit

Een voorbeeld van een gedragsprincipe was bijvoorbeeld: het doel van de cliënt is leidend. Dat is makkelijk gezegd en kan een holle frase zijn, net als “de klant centraal”. Maar als dat écht het uitgangspunt wordt van de begeleiding, en alle processen en systemen daaraan ondersteunend moeten zijn, dan zegt het ineens heel veel. Dan gaat het inderdaad om het vinden van een baan die vanuit het perspectief van de cliënt waardevol is - en niet om zo snel mogelijk uit de uitkering te gaan. Als er een duidelijk beeld is van waar naar toe gewerkt wordt en welke (sub)doelen centraal staan, kan ook de discussie over professioneel handelen beter gevoerd worden. Dan kom je vanzelf op een aanpak die uitgaat van maatwerk en komen ook relationele aspecten in beeld, die relevant zijn voor het werkzoekgedrag van de cliënt.

Integratief GedragsModel

Roland Blonk neemt in zijn begrip van professionaliteit het Integratief Gedrags Model als uitgangspunt. Dit model gaat ervan uit dat voor een succesvolle re-integratie motivatieprocessen cruciaal zijn. Het vinden van een baan vraagt heel veel: je hebt allerlei vaardigheden nodig, en je moet gemotiveerd te zijn om te investeren in baanzoek-activiteiten en dat langere tijd volhouden. Dat is lastig, want niemand vindt solliciteren leuk en na een paar afwijzingen kan de motivatie ver te zoeken zijn. Daarom is vertrouwen in eigen kunnen zo cruciaal. Zowel voor de professional als voor de werkzoekende is een re-integratie traject alleen een zinvolle exercitie als er vertrouwen is dat het vinden van een baan een reële mogelijkheid is. Alles dat kan helpen om volharding in dit proces te ondersteunen, belemmeringen te overwinnen, tegenslagen te doorstaan draagt bij aan de effectiviteit van de begeleiding. 

Jobs training

Een manier om het vertrouwen in eigen kunnen te ondersteunen is de JOBStraining. Deze werd in de jaren ’90 ingezet toen duizenden banen in Finland dreigden te verdwijnen. Finland was geheel georiënteerd op de economie van de Sovjet Unie en na het vallen van de muur zag Finland de vanzelfsprekende handel met de USSR wegvallen. Het leidde tot een werkloosheid oplopend tot wel 20% in verschillende regio´s. Het verlies van een baan leidde niet alleen tot economische gevolgen voor de getroffen personen, maar de inactiviteit leidde ook tot gevoelens van depressie. Met een kortdurend programma van 5 ochtenden kon de kans dat mensen een baan vonden met een factor 3 toenemen. De crux zit hem erin dat mensen hun twijfels en onzekerheden kunnen delen. Het perspectief van de een kan een hulp zijn voor de ander. Een oudere werkzoekende vertelt dat hij geen baan kan vinden omdat hij te oud is, een jongere zegt dat hij onvoldoende ervaring heeft. Dat leidt weer tot een ander perspectief op leeftijd bij de oudere werkzoekende. Dit leren van elkaar lukt alleen als er een sfeer van veiligheid is in de groep, waarin mensen durven te zeggen waar zij mee zitten. Bejegening is daarbij cruciaal.

Investeren in doorstroom van personeel

Tenslotte spelen aspecten van bejegening ook een rol in het contact met de werkgever. Een loonkostensubsidie is niet een instrument om een werkgever tot meer inclusief gedrag te bewegen. Ook hier zijn motivatie en attitude van de ondernemer van belang. Verschillende werkgevers staan wel open voor een meer inclusieve opstelling tegenover werkzoekenden, vooral als zij in eigen kring jongeren kennen die moeilijk aan het werk komen. Maar vaak weten zij niet hoe zij precies een bijdrage kunnen leveren. Het is belangrijk aan te sluiten bij de belangen en de waarden van de werkgever. Die heeft bijvoorbeeld belang bij goed opgeleid personeel. Als er in het lager opgeleide personeel meer wordt geïnvesteerd, kunnen die mensen doorstromen naar andere functies binnen of buiten het bedrijf. De vrijgekomen posities zijn mogelijk geschikt voor instroom van werkzoekenden. Wanneer er meer strategisch over de inzet van personeel wordt gedacht is er ook tijd om iemand uit de bijstand op te leiden voor de positie die op termijn vrij gaat komen. Dit uitgangspunt staat onder andere centraal in het project Startmotor in Rotterdam-Zuid.

Re-integratie is een vak

Menselijke emoties en gedragsprocessen zoals motivatie, volharding, omgaan met tegenslagen, zijn een onmiskenbaar onderdeel van het zoeken en vinden van werk. Professionaliteit en kwaliteit in de begeleiding kunnen alleen worden bereikt als er oog is voor de bejegening. Maar in een gemeente spelen ook economische belangen en bureaucratische processen die over controle gaan - daar zit een natuurlijk spanningsveld. Wat overeind moet blijven is dat het begeleiden van mensen naar werk een vak is: naast instrumenten is er een inbedding nodig in relationele processen. Bejegening speelt daarin een belangrijke rol.Bejegening is in principe een open begrip, welke bejegening bij welke cliënt op welk moment gewenst is, vraagt om een afweging van de professional. Het is een misverstand om eenvoudigweg te zeggen dat vertrouwen de basis moet zijn, dat wordt nu in de toeslagenaffaire al te makkelijk gezegd. Het gaat erom een vertrouwenwekkende omgeving te bieden, waarin een effectieve gedragsverandering mogelijk wordt. Dat zijn twee verschillende dingen.

Beluister de podcast op soundcloud: Sonia Sjollema (directeur NSvP) in gesprek met Roland Blonk.

Lees ook:

• We zijn nog maar net begonnen — Tilburg University Research Portal
• https://www.divosa.nl/onderwerpen/community-practice-gewogen-maatwerk/theoretisch-fundament
• Wat werkt in jouw praktijk? ‘We hebben creatieve strategieën nodig’
• Ontplooien van kennis en kunde: een onderzoek naar de effectiviteit van de interventie "Gewogen Maatwerk" voor het stimuleren van methodisch handelen van professionals van het gemeentelijk domein Werk & Inkomen - ZonMw

^{Hoe maken we beter gebruik van de potentiële meerwaarde van online arbeidsplatforms voor een meer inclusieve arbeidsmarkt? Hoe zorg je ervoor dat de opkomende klusseneconomie en –platforms niet ten koste gaan van de positie van de werkenden, maar juist zorgen voor extra werkgelegenheid voor mensen die nu nog te vaak aan de kant staan; en wel op zo’n manier dat het hen voldoende kansen en zekerheid biedt. En bij voorkeur een opstap naar een reguliere baan. Dat is de vraag achter de challenge Inclusief Platformwerk die we samen met SBCM organiseerden. Op vrijdag 9 juli hebben tien organisaties hun voorstellen gepitcht voor een deskundige jury. Vanuit SBCM en de NSvP samen ontvangen de drie winnende partijen een innovatiesubsidie van 50.000 euro om hun voorstel in de praktijk op te zetten en uit te proberen.}

De initiatieven die de challenge Inclusief Platformwerk gewonnen hebben zijn (in willekeurige volgorde):

• Martijn Arets - Professional Outsider Consultancy - Digitaal getuigschrift voor platformwerk.
• Hilal Makhoukhi - CurrentWerkt!– CurentFlex! Uitzenden als instrument.
• Jessica de Ruijter - Landelijk Netwerk Sociaal Coöperatief Ondernemen (LaNSCO)– LaNSCO UNITED

Na de presentatie van de pitches werden door de juryleden de drie winnaars voorgesteld, waarbij een keuze is gemaakt voor een combinatie van aanpakken die volgens beide organisaties het vraagstuk rond inclusief platformwerk het beste verder kunnen helpen. Daarbij is gekozen voor: * een overkoepelend belang om een digitaal getuigschrift voor platformwerkers mogelijk te maken, * het ondersteunen van de groei en ontwikkeling van sociale corporaties via een landelijk platform dat vraag en aanbod kan koppelen, en * een next step voor een bedrijfsgerichte én maatschappelijke betrokken aanpak om de groep ex-gedetineerden in Rotterdam duurzaam aan het werk te helpen.

De jury bestond uit:

• Huib van Olden (voorzitter jury): wethouder werk & inkomen, cultuur, erfgoed en personeel van gemeente ’s Hertogenbosch; voorzitter A&O-fonds SBCM; voorzitter Kamer Inclusieve Arbeid VNG.
• Paul den Uijl: operationeel directeur Tempo Team; bestuurslid NSvP; lid MKB Rotterdam commissie economie en werkgelegenheid; ambassadeur 010inclusief.
• Anja Dijkman: bestuurder FNV; campagneleider platformwerk.
• Robin Naar: internetondernemer en eigenaar platform Elyze.

De bekendmaking van de drie winnaars:

De winnende initiatieven

Martijn Arets - Professional Outsider Consultancy - Digitaal getuigschrift voor platformwerk.
Een van de problemen van platformwerk is dat de data over de werkervaring en reputatie van platformwerkers zit opgesloten in het platform. Doel van de aanpak van Martijn Arets is om een digitaal getuigschrift mogelijk maken, zodat platformwerkers deze data kunnen downloaden en als een opgebouwd KlusCV kunnen inzetten om hun ontwikkeling inzichtelijk te maken en de overstap naar de reguliere arbeidsmarkt te ondersteunen. Hiervoor wordt een open standaard ontwikkeld waarmee in elk geval zes ‘launching platforms’ gaan werken en ook andere platforms kunnen aanhaken. Hiermee kan de werkende de data exporteren naar een digitaal getuigschrift in PDF. Vervolgens vindt in de gemeente Amsterdam een pilot plaats waarin een groep werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt via de platforms Young Ones en Helpling werkervaring opdoen.

Hilal Makhoukhi - CurrentWerkt! – CurentFlex! Uitzenden als instrument.
Het bestaande bedrijf CurrentWerkt! begeleidt mensen met een justitieel verleden of detentieachtergrond naar werk en een zelfstandig inkomen. In toenemende mate worden er duur bedrijven ook tijdelijke klussen aangeboden, die in de bestaande constructie niet konden worden opgepakt. Via het nog op te zetten CurrentFlex! kunnen losse opdrachten geklusterd worden tot een duurzaam arbeidstraject. Hiertoe worden teams van werkzoekenden geformeerd die op het terrein van verhuizen, horeca, onderhoud/bouw en schoonmaak op reguliere klussen en spoedklussen inzetbaar zijn. De kandidaat wordt binnen een team met medekandidaten begeleid door een leermeester en een coach (95% ervaringsdeskundigen) zodat deze werkzoekenden op meerdere werkterreinen ervaring op kan doen en ook via tijdelijke en korter durende klussen uit de uitkering kan worden geholpen. Daarbij vindt een stevige ondersteuning plaats om te zorgen dat de werkzoekenden opgeleid en ingewerkt worden, altijd terecht kunnen in de Werkplaats (ook als er geen klus is) en ook administratief ontzorgd worden. De werkbegeleider formeert het team en zorgt dat vraag en aanbod gecombineerd worden. Via een nog te ontwikkelen app kan de werkzoekende zien welke klussen er klaar staan en interesse kenbaar maken; gewerkte uren worden automatisch verrekend met de uitkering.

Jessica de Ruijter - Landelijk Netwerk Sociaal Coöperatief Ondernemen - LaNSCO UNITED
Sociale corporaties zijn een relatief nieuw en groeiend fenomeen: vorig jaar waren er 20 nu zijn er 25. Het is een innovatieve constructie die het mogelijk maakt voor leden om met behoud van uitkering te ondernemen en te investeren in hun bedrijfje. Er zijn nu ruim 170 mensen lid van een sociale coöperatie, vaak omdat zij door verschillende oorzaken (psychische kwetsbaarheid, lichamelijke beperking, taalachterstand) geen betaalde baan hebben en ook na verschillende trajecten van de gemeenten niet verder komen. Sociale coöperaties profileren zich vooral lokaal en hebben contacten met lokale opdrachtgevers. Met een pilot wordt onderzocht hoe een platform het aanbod (producten en diensten van sociale coöperaties) en de vraag (opdrachten van organisaties) samenbrengt. Door vraag en aanbod ook via een landelijk platform te koppelen kan een grotere groep opdrachtgevers worden bereikt, kunnen leden met gelijksoortige producten samenwerken aan grotere opdrachten, van elkaar leren en werk dat blijft liggen overnemen. De begeleiders van de sociale coöperaties spelen een belangrijke rol in het aannemen en verdelen van werk en het waarborgen en afleveren van producten en diensten. De werkzaamheden worden via een landelijk platform in beeld gebracht en verdeeld in acht categorieën: catering, marketing/communicatie, gezondheid/coaching, financieel/administratief, kunst/cultuur, ambacht/decoratie, overige diensten. Hierdoor is het aanbod van de sociale coöperaties overzichtelijk in beeld gebracht en worden bedrijven en particulieren die bewust en sociaal willen inkopen, geholpen om geschikt aanbod te vinden.

Dit waren de 10 finalisten

De drie winnaars zijn gekozen uit tien finalisten, die elk in een korte video uiteenzetten wat hun plannen zijn. De 10 finalisten waren (in alfabetische volgorde): 

• 8vance
• Creanomics (geen filmpje)
• CurrentWerkt!
• Heroes of Work
• Hybride Leeromgeving
• Landelijk Netwerk Sociaal Coöperatief Ondernemen (LaNSCO)
• Professional Outsider Consultancy
• Profijt
• Werkse!
• WijzijndeOplossing

Onderzoek TNO en UTwente

Het komende jaar gaat de NSvP de drie initiatieven volgen en monitoren of en op welke wijze het concept in de praktijk werkt en of het inderdaad leidt tot méér en waardevolle werkkansen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Dit volgonderzoek zal worden uitgevoerd door PhD student (Laura Lamers) en de begeleiders Jeroen Meijerink (Universiteit Twente) en Sarike Verbiest (TNO). Deze ervaringen en kennis zullen we breed delen om ook andere initiatieven een stap de goede richting in te helpen.

Ook vanuit de wetenschap is er veel aandacht voor de ontwikkelingen rond platformwerk. Als we de waarde van platformwerk willen benutten, goed voor het welzijn van de mensen die er werken, welke aanpassingen zijn dan nodig? Wat zijn de gebreken en mogelijkheden van platformwerk voor een menswaardige toekomst van de arbeidsmarkt? Lees er meer over in ons Dossier Platformwerk.

^{“Met een subsidie vanuit NSvP gaan we de impact van het bestaande programma vergroten door het FutureLab-programma ook aan te bieden voor 100 werkzoekenden in de leeftijdscategorie tot 50 jaar. Dit is een uitbreiding van het bestaande FutureLab dat zich primair focust op 50+ers”, zegt Pieter Vermeer van Stichting JobOn. Het FutureLab is een programma ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid. Na afloop zijn deelnemers zich meer bewust van de huidige digitale ontwikkelingen en weten zij de weg om nieuwe stappen te zetten in de sterk veranderende arbeidsmarkt.}

Het project richt zich op de volgende oorzaken: het onvoldoende voorbereid zijn op de digitalisering op de arbeidsmarkt en het gebrek aan zelfvertrouwen en het gebrek aan netwerk(vaardigheden) om succesvol te gaan solliciteren. Met het voorgestelde initiatief – een digitaal programma inclusief Escape Room – worden de digitale (netwerk)vaardigheden van een groep werkzoekenden duurzaam vergroot en worden zij bewust gemaakt van het belang van een leven lang leren. Daarnaast wordt er ook gewerkt aan het (her)opbouwen van het zelfvertrouwen en het uitbreiden van het (digitaal) netwerk. 

Online escape room met andere werkzoekenden

Het programma van het FutureLab start tijdens de eerste bijeenkomst met een online Escape Room. Deelnemers worden in groepjes van 5 aan elkaar gekoppeld en samen moeten ze in 60 minuten een aantal online puzzels en mysteries oplossen. Tijdens dit spel kruipen de spelers in de huid van een recruiter – ze hebben de opdracht om in 60 minuten een kandidaat te vinden voor een openstaande vacature. Deelnemer Ingrid: “Het is erg leuk om met andere werkzoekenden allerlei raadsels op te lossen. Tijdens de escape room ontdekte ik dat ik op sommige gebieden al best veel kennis heb, maar dat er ook bepaalde zaken zijn die ik nog kan ontwikkelen - daar wil ik nu graag mee aan de slag”. Dat laatste is precies het doel van het FutureLab, aldus Pieter Vermeer van JobOn. “Uit onderzoek van Ecorys blijkt dat deelnemers na afloop bewuster zijn van de invloed van digitalisering op de arbeidsmarkt. Vervolgens is het onze uitdaging om de deelnemers handvatten te geven zodat ze kun kansen op de arbeidsmarkt duurzaam vergroten.”

Een streepje voor

Eén van de trainers van het FutureLab programma is Tara Velis: “De mensen voor wie wij werken zijn allemaal op zoek naar een baan en in 90% van de vacatures zit een digitale component, waarin je enige vorm van handigheid moet hebben. Heb je nul verstand van computers dan blijven er weinig banen over. Vanuit het perspectief van de werkzoekenden is het dus van belang dat zij basics onder de knie krijgen zodat ze goed kunnen samenwerken met collega’s, soepel kunnen delen en begrijpen hoe alles een beetje werkt. Je hoeft echt niet te kunnen programmeren in Python of een geavanceerd machine learning algoritme te kunnen creëren. Maar op de werkvloer wordt wel verwacht dat je mee kunt komen en weet wat bepaalde termen inhouden, zodat je kunt meepraten en meedraaien. En als jij tijdens een sollicitatiegesprek kunt aantonen dat je over bepaalde digitale vaardigheden beschikt, dan heb je hoogstwaarschijnlijk een streepje voor.”

Stichting JobOn - voorheen Stichting De Broekriem - is de landelijke community voor werkzoekenden en heeft de ambitie om de mismatch op de arbeidsmarkt op te lossen door werkzoekenden te ondersteunen in hun duurzame inzetbaarheid én aantrekkelijk te maken voor werkgevers. Het programma FutureLab werd ontwikkeld in samenwerking met Stichting Lezen&Schrijven, SER en I.AMDigital. Voor meer info kijk op jobon.nl

^{Toen de Participatiewet in 2015 met veel bombarie werd aangekondigd, leek het een goed idee: zoveel mogelijk mensen mee laten doen op de arbeidsmarkt zou immers goed zijn voor zowel burger, werkgevers als overheid. Nu, zes jaar verder, is de conclusie helder: de Participatiewet is mislukt. Ruim 1 miljoen mensen willen én kunnen op enige manier werken, maar slagen er niet in om aan duurzaam en betaald werk te komen; zélfs niet in een krappe arbeidsmarkt. Hoe moet het nu verder? Want met het doel van de wet – meer mensen aan het werk krijgen – is niks mis.}

De Participatiewet die meer mensen met een uitkering aan het werk moest helpen, haalde in de praktijk nauwelijks iets uit, en vergrootte in sommige gevallen zelfs de afstand tot de arbeidsmarkt. Het systeem werd juist nog ingewikkelder en de sociale werkplaatsen mochten geen nieuwe mensen meer aannemen.

"Als je de echte waarde van werk niet centraal stelt in een systeem, dan blijf je zitten op - zoals de WRR het noemt - het afschrijven van mensen met een uitkering," zegt Ton Wilthagen. "Maar dat is niet het type rechtvaardigheid dat wij zoeken. Wij zoeken contributieve rechtvaardigheid: een samenleving is rechtvaardig als iedereen op z'n eigen manier kan meedoen met zinvol werk. Dat is de verschuiving die moet plaatsvinden."

Naar aanleiding van het whitepaper "De arbeidsmarkttransitie. Naar meer waarde en meer werk" van Ton Wilthagen en Marieke Stolp, organiseerden NSvP, NIAS en De Balie een debatavond over het belang van arbeidsparticipatie, de parallelle arbeidsmarkt, en de beste manieren om talent te benutten. Wat houdt waardevol werk eigenlijk in? En welke systemische veranderingen zijn nodig om wél tot een inclusieve arbeidsmarkt te komen? Wat willen we een nieuw kabinet meegeven? Onder de deskundige leiding van moderator Tim Wagemakers schoven aan tafel aan:

• Ton Wilthagen (Hoogleraar Institutioneel-juridische aspecten van de arbeidsmarkt aan de Universiteit van Tilburg, auteur whitepaper "De arbeidsmarkttransitie. Naar meer waarde en meer werk").
• Sonia Sjollema (Arbeidspsycholoog, directeur NSvP)
• Laura Bliek (Vertegenwoordiger stichting Wij Staan Op!, juridisch adviseur)
• Stella de Swart (Armoede- en schuldenexpert, auteur van het boek "Armoede krijg je gratis!")
• Rutger Groot Wassink (Wethouder Sociale Zaken, Diversiteit en Democratisering, Amsterdam)
• Dennis Wiersma (Staatssecretaris (dem.) Sociale Zaken en Werkgelegenheid, VVD)
• Martine Schuijer (Directeur stichting Nederland Onderneemt Maatschappelijk!, VNO-NCW)

De volledige opname van de debatavond op 6 oktober 2021 in De Balie is hier terug te kijken.

Lees hier een perssamenvatting van het whitepaper "De arbeidsmarkttransitie"van Ton Wilthagen en Marieke Stolp.
Het complete whitepaper downloaden -  inclusief de prachtige illustraties van Rosa Snijders - kan ook.
Liever een papieren versie ontvangen? Stuur een mailtje naar info [at] nsvp.nl met je adres en we sturen  kosteloos een exemplaar toe.
 

^{Hoewel een Leven Lang Ontwikkelen betrekking heeft op het individu, en de activiteiten door de persoon worden ondernomen om zich persoonlijk en professioneel te ontwikkelen, betekent dit niet dat LLO uitsluitend een individuele verantwoordelijkheid is. Werkgevers, onderwijs- en overheidsinstellingen spelen een essentiële rol op gebied van financiering, beleidsvorming en/of uitvoering. Onderzoekers Marian Thunnissen, Mariëlle Rosendaal en Ellen Koop-Spoor (van Fontys Hogescholen) brachten het gefragmenteerde LLO-speelveld in kaart.}
 

Het belang van leven lang ontwikkelen

Een leven lang ontwikkelen (LLO) is een van de grote arbeidsmarktthema’s van dit moment. Immers, ons werk en ons leven is als gevolg van ontwikkelingen als digitalisering en klimaatverandering voortdurend aan verandering onderhevig. In de snel veranderende samenleving is het continu leren en ontwikkelen belangrijk, zodat mensen mee kunnen doen in werk en samenleving, bijblijven en niet uitvallen. De continue ontwikkeling wordt een leven lang ontwikkelen genoemd. 

LLO is een gezamenlijke verantwoordelijkheid

LLO kan omschreven worden als alle leeractiviteiten die iemand gedurende het hele leven ontplooit om kennis, vaardigheden en competenties vanuit een persoonlijk, burgerlijk, sociaal en/of werkgelegenheidsperspectief te verbeteren (Commissie van de Europese Gemeenschappen, 2001).
Hoewel LLO betrekking heeft op het individu, en de activiteiten door de persoon worden ondernomen om zich persoonlijk en professioneel te ontwikkelen, betekent dit niet dat LLO uitsluitend een verantwoordelijkheid is van het individu. Facilitering en ondersteuning door werkgevers, onderwijs- en overheidsinstellingen is van essentieel belang (ILO, 2019):

• Werkgevers spelen een belangrijk rol in het ondersteunen van de ontwikkel- en leermogelijkheden van hun medewerkers.
• Onderwijsinstellingen, trainings- en loopbaanbureaus richten zich op het aanbieden van ontwikkelingsactiviteiten.
• Instanties zoals gemeenten en UWV zetten zich in om via scholing en loopbaanbegeleiding werklozen en mensen met een arbeidsbeperking en/of een achterstand op de arbeidsmarkt, voor te bereiden op en te begeleiden naar werk.

Het speelveld LLO

De afgelopen jaren heeft er een verschuiving in het aanbod van LLO-activiteiten en instrumenten plaatsgevonden. Met de uitbreiding van het aanbod aan LLO-activiteiten en instrumenten is het aantal betrokkenen bij de financiering, beleidsvorming en de uitvoering van LLO enorm gegroeid¹. Het is daardoor voor werkenden, werkzoekenden en werkgevers lastig om een overzicht te krijgen wie nu eigenlijk welke ondersteuning biedt en welke rol heeft. Juist dit gebrekkige overzicht kan voor werkgevers een belemmering zijn om met LLO aan de slag te gaan. Op basis van onderzoek hebben wij het speelveld aan betrokken partijen in kaart gebracht². We zien een onderscheid tussen kernspelers en overige actoren.

Kernspelers
Werkenden, werkzoekenden en werkgevers worden vaak als de ‘eindgebruikers’ van LLO gezien²: LLO draait om de ontwikkeling van het individu, namelijk de werkende en de werkzoekende. Werkgevers spelen daar een cruciale rol in. In de eerste plaats naar hun medewerkers toe: hoe kan bijgedragen worden aan de duurzame inzetbaarheid en ontwikkeling van de eigen medewerkers? Maar we zien dat op de arbeidsmarkt het potentieel van werkzoekenden onvoldoende wordt benut. Organisaties zoals gemeenten en UWV proberen daar verandering in te brengen, maar ook werkgevers hebben daar een rol in. Daarom vormen deze drie actoren wat ons betreft de kern van het speelveld.

Overige actoren
Vervolgens is er een grote groep actoren betrokken bij de financiering, beleidsvorming en de uitvoering van LLO. We zien dat zij zich onderscheiden in²: 

• Hun rol: sommigen leveren concrete diensten aan de eindgebruikers, bijvoorbeeld scholing of loopbaanbegeleiding, terwijl anderen meer op afstand staan en zich bezig houden met beleidsontwikkeling en –advisering of de financiering van LLO. We onderscheiden dan ook de volgende rollen: (1) belangenbehartiger en spreekbuis; (2) financier; (3) beleidsadvisering en/of aanjager; (4) beleidsbepaling; (5) het faciliteren arbeidsmobiliteit en -participatie (m.n. van werkzoekenden); (6) het faciliteren (d.w.z. het ondersteunen van en bemiddelen in) onderwijs en ontwikkelingsaanbod, en (7) het daadwerkelijk aanbieden onderwijs en ontwikkelingsaanbod.
• De doelgroep: Over het geheel genomen richten hun actoren zich in hun dienstverlening op de volgende doelgroepen: (1) werkenden; (2) werkzoekenden, en (3) werkgevers. Er zijn ook actoren die zich richten op het versterken van de rol van de (4) de publieke organisaties zoals gemeenten en de (5) onderwijsorganisaties bij LLO;
• Het werkgebied: hun werkgebied: daarin kunnen we een onderscheid maken tussen een landelijk, sectoraal of regionaal werkgebied.
   

Tool 'Speelveld Leven Lang Ontwikkelen'

Op basis van ons onderzoek hebben we in samenwerking met enkele experts de uitkomsten van onze verkenning gevisualiseerd in de tool ‘Speelveld Leven Lang Ontwikkelen’. De interactieve tool richt zich op werkgevers en geeft hen inzicht in (1) welke actoren betrokken zijn bij LLO, (2) welke rol zij spelen, en (3) op welke doelgroep zij zich in hun dienstverlening richten. Op basis van deze informatie kunnen werkgevers beter bepalen met wie zij in contact kunnen treden om een bijdrage te leveren aan LLO.

Wat zijn aandachtspunten?

Tijdens het onderzoek en het bouwen van de tool is ons een aantal zaken opgevallen. Allereerst, hoewel de fragmentatie in het speelveld de reden was om de tool te maken, wordt die nogmaals bevestigd in de visualisatie. Een groot aantal actoren is bij LLO betrokken. Dat roept bij ons de vraag op wie de regie neemt, het overzicht houdt en ervoor zorgt dat de neuzen dezelfde kant op staan? Is dat de SER, of ligt die verantwoordelijkheid lager in de regio’s? Echter, ook de grote concentratie van actoren op het regionale niveau vinden we opvallend. Dat is interessant, want in de regio moet het gebeuren. We zien daarbij wel een spanning. Immers, de beleidsbepaling van LLO komt toch vaak nog wel van landelijk niveau. Hoeveel speelruimte hebben de regionale partijen? 

Ten tweede, een groot aantal actoren zit op het snijvlak van regionaal en landelijk, en slechts een enkele actor vormt de verbinding tussen regionaal en sectoraal. Dat is zorgelijk, omdat juist de meest prangende vragen op de arbeidsmarkt te maken hebben met het switchen van baan tussen twee sectoren– bijvoorbeeld van horecamedewerker naar de zorg, bínnen een bepaald regionaal werkgebied. Het slechten van de grenzen tussen sectoren behoeft meer aandacht.
Er is een aantal actoren dat zich richt op een specifieke doelgroep (bijv. de werkzoekende), maar er is ook een fors aantal actoren dat zich richt op alle kernspelers (of zelfs nog breder). Dit kan voor de kernspelers verwarrend zijn. Immers, dat maakt het voor hen veel minder duidelijk bij wie zij nu precies voor ondersteuning kunnen aankloppen. 

Tenslotte zien we dat de vertegenwoordigers van de kernspelers - de werkgeversorganisaties en de vakbonden - weliswaar landelijk, sectoraal en regionaal werken maar geen directe beleidsbepalende rol hebben. Zij zijn vooral belangenbehartigers en spreekbuis. Er wordt wel mét en óver hen gesproken, maar zij hebben geen beleidsbepalende stem. Ook de aanbieders van onderwijs- en ontwikkel, en mobiliteitsmogelijkheden hebben geen expliciete beleidsbepalende rol. Om de LLO-aanpak daadwerkelijk naar een hoger niveau te tillen is de actieve betrokkenheid én zeggenschap van werkgevers, werkenden en onderwijs cruciaal. Landelijk, maar bovenal in de arbeidsmarktregio’s.

Meer weten?

De tool Speelveld Leven Lang Ontwikkelen is ontwikkeld door het lectoraat Dynamische Talentinterventies van Fontys Hogescholen. De tool mag door iedereen gebruikt en gedeeld worden, mits voorzien van bronvermelding. 
Mis je een actor in het overzicht? Of zijn er aanpassingen of aanvullingen nodig in een rol, primaire doelgroep of werkgebied? Neem gerust contact op met de onderzoekers.

¹ Field, 2000; Bengtsson, 2013; Katapult, 2017; Thunnissen, 2021
² Thunnissen, 2021

^{Ondanks de krapte op de arbeidsmarkt lukt het nog steeds lang niet iedereen om toe treden tot de arbeidsmarkt en blijvend te participeren. Een relatief nieuw fenomeen is online platformwerk dat zorgt voor een laagdrempelige match – bijvoorbeeld via een algoritme - van vraag en aanbod. Werk via zulke platforms biedt vaak echter weinig zekerheden en regelruimte voor werkenden. Denk ook aan de processen van de vakbond over schijnzelfstandigheid van platformwerkers. Toch bieden de (niet zelden tijd- en locatie-ongebonden) klussen die via de online platforms worden aangeboden ook kansen voor mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt. Om die kansen in de praktijk te laten onderzoeken – onder de voorwaarden dat het werk via een platform leidt tot voldoende bestaanszekerheid (inkomen) en passend, waardevol werk - hebben NSvP en SBCM een challenge uitgeschreven. LaNSCO, CurrentWerkt! en Martijn Arets van Professional Outsider Consultancy hebben de challenge gewonnen en ontvangen ieder een innovatiesubsidie van € 50.000 om hun ideeën in de praktijk op te zetten en uit te proberen. De komende periode brengen we de drie initiatieven in beeld. Deze keer het voorstel van LaNSCO om tot een platform te komen voor alle sociale coöperaties in Nederland.}   

Een sociale coöperatie is een innovatieve constructie die het mogelijk maakt voor leden om met behoud van uitkering te ondernemen en te investeren in hun bedrijfje.

LaNSCO United: een online platform voor sociale coöperaties

Een online platform waarop alle sociale coöperaties hun diensten en producten kunnen aanbieden. Dát is LaNSCO United, een initiatief van LaNSCO, het Landelijk Netwerk voor Sociaal Coöperatief ondernemerschap. Met een platform wordt het aanbod van sociale coöperaties overzichtelijk in beeld gebracht en worden bedrijven en particulieren die bewust en sociaal willen inkopen, geholpen om geschikt aanbod te vinden. In december komt het platform met een eerste, beperkte testversie voor een aantal sociale coöperaties.
Sociale coöperaties zijn een relatief nieuw en groeiend fenomeen. Het is een innovatieve constructie die het mogelijk maakt voor leden om met behoud van uitkering te ondernemen en te investeren in hun bedrijfje. In steeds meer steden ontstaan sociale coöperaties waaraan steeds meer mensen kunnen participeren. Op dit moment zijn er in Nederland 25 sociale coöperaties actief, met in totaal ruim 170 leden. Vaak hebben zij door verschillende oorzaken (psychische kwetsbaarheid, lichamelijke beperking, taalachterstand) geen betaalde baan en komen zij ook na verschillende trajecten van de gemeente niet verder.

Kwetsbare arbeidsmarktpositie

Marcel Keyser, projectleider van LaNSCO United, benoemt de voordelen van een sociale coöperatie: ‘Binnen een sociale coöperatie vinden mensen met een kwetsbare arbeidsmarktpositie elkaar. Ze inspireren elkaar, wisselen ervaringen uit en kunnen elkaars competenties versterken. Zo is de een goed in netjes werken en de ander juist in contacten leggen. Daarnaast is er veel ruimte voor coaching en begeleiding binnen de coöperaties. En gemeentes profiteren mee, want ook zij hebben er belang bij dat mensen met een kwetsbare arbeidsmarktpositie meedoen in de maatschappij.’
Zelf kwam Keyser als businesscoach een aantal jaar geleden in aanraking met het groeiende fenomeen. ‘Ik ontmoette nieuwkomers die hier een bedrijf wilden starten. Deze mensen zaten vol  energie en hadden in hun land van herkomst al de nodige ervaring met ondernemen. Dat sprak me enorm aan. Ik heb toen met een compagnon een sociale coöperatie opgericht, Pangea, waarin nieuwkomers hun ondernemerschap ontwikkelen en waarmaken, in samenwerking met gemeenten en andere organisaties. De deelnemers stromen uit zodra zij structureel voldoende omzet draaien om zich definitief te kunnen vestigen als ondernemer.’

Leden met gelijksoortige producten kunnen samenwerken aan grotere opdrachten, van elkaar leren en werk dat blijft liggen overnemen.

Challenge Inclusief Platformwerk

Als projectleider van Pangea kwam Keyser in aanraking met brancheorganisatie LaNSCO. Hij merkte al snel dat er tussen de coöperaties nog weinig onderlinge samenwerking was. Zeker als het gaat om de verkoop van diensten en producten. ‘Het zijn lokale initiatieven, dus het is logisch en prima dat die zich lokaal presenteren. Maar als je als landelijk bedrijf sociale impact wil maken en gebruik wil maken van het aanbod van deze sociale diensten, dan moet die coöperatie voor coöperatie af om te zien wat er beschikbaar is. Een online platform zou het een stuk eenvoudiger maken voor de sociaal inkopende werkgever. Bovendien kunnen leden met gelijksoortige producten samenwerken aan grotere opdrachten, van elkaar leren en werk dat blijft liggen overnemen. Daarnaast biedt het platform rechtstreekse contacten met (nieuwe) bedrijven die van hun diensten en producten gebruik willen maken. Toen ik hoorde van de Challenge Inclusief Platformwerk was één plus één twee. Een ideale kans om het idee in de praktijk te brengen.’

Met een online platform wordt het een stuk eenvoudiger voor de sociaal inkopende werkgevers en organisaties

De Normaalste Zaak

Om te zorgen dat de sociale coöperaties blijvend voldoende bestellingen hebben, werkt LaNSCO onder meer samen met De Normaalste Zaak. Dit netwerk heeft als taak om werkgevers in Nederland te helpen bij het vormgeven van sociaal inkoopbeleid. ‘Samen met De Normaalste Zaak hebben we een bijeenkomst georganiseerd voor 18 grotere werkgevers, die meer wilden weten over sociale coöperaties en maatschappelijk verantwoord inkopen in bredere zin. Deze organisaties waren stuk voor stuk enthousiast over het concept en een aantal wil graag met ons meedenken tijdens de verdere ontwikkeling van het platform LaNSCO United. Daar ben ik heel blij mee. Daarnaast hebben we vanuit LaNSCO een inventarisatie gedaan naar sociale ondernemingen die kunnen aansluiten, en mogelijk ook de coöperatievorm gaan adapteren en we onderzoeken de komende tijd de samenwerkingsmogelijkheden met de productie uit sociale werkplaatsen. Begin volgend jaar organiseren we een volgende bijeenkomst, waarbij mogelijk nog meer organisaties aansluiten. Ook gaan we in gesprek met Buy Social, dat onder meer een online marktplaats heeft voor ondernemingen met een sociaal product (social enterprises)’, vertelt Keyser.

Omzetverbetering

Tijdens een LaNSCO-dag, waarbij alle projectleiders van de 25 sociale coöperaties aanwezig waren, is besloten dat niet alle coöperaties meteen gebruik gaan maken van het nieuwe platform. ‘We starten in december een pilot met twee of drie coöperaties. Het aanbod is waarschijnlijk catering, (social) media design, kunst/portretschilder voor bedrijven en wellness/health. We starten relatief klein, juist om te zien wat er goed en minder goed werkt. We maken daarbij gebruik van de feedback die we krijgen van de werkgevers. Dat zorgt ook voor meer betrokkenheid. Uiteindelijk is het ons doel dat in september 2022 90 procent van de bestaande sociale coöperaties is aangesloten bij het platform, met elk minimaal drie tot vijf ondernemers die hun diensten aanbieden. Omdat het om een jonge sector gaat, is er nog een forse omzetverbetering mogelijk bij de coöperaties. Ik verwacht dat we daar met LaNSCO United een flinke bijdrage aan kunnen leveren’, besluit Keyser.

_{Gemeentes lijken steeds meer interesse te tonen in het starten en ondersteunen van sociale coöperaties; werkplekken waarbij mensen met behoud van uitkering en zonder sollicitatieplicht hun eigen onderneming kunnen starten. Inmiddels zijn er meer dan 20 coöperaties, waar zo’n 194 mensen ondernemen naar vermogen en zo hun steentje bijdragen aan de participatiemaatschappij.} 
 

Nieuwe vorm van werken

Vaak is voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt de stap naar de reguliere arbeidsmarkt nog te groot of helemaal niet mogelijk, terwijl ze wel zouden willen werken. De waarde van werk is in de laatste jaren een veel besproken onderwerp, een nieuwe kijk op de rol van werk in ons leven en de positieve effecten die het met zich meebrengt, iets wat veel verder gaat dan alleen financiële stabiliteit. Voor deze groep mensen die niet aan het werk kunnen op de reguliere arbeidsmarkt zijn nieuwe vormen van werken zoals binnen sociale coöperaties van groot belang, omdat zij op deze manier wel aan het werk kunnen en de waarde ervan kunnen ervaren. Ook kunnen ze zo op hun eigen tempo en eigen manier re-integreren in de reguliere arbeidsmarkt. 

In 2013 werd in Nederland de eerste sociale coöperatie opgericht, de Vrije Uitloop in Breda. De 21 sociale coöperaties die inmiddels actief zijn, zijn aangesloten bij het Landelijk Netwerk voor Sociaal Coöperatief Ondernemerschap LaNSCO. Niet alleen krijgen scharrelondernemers die binnen de sociale coöperaties actief zijn de mogelijkheid om te doen waar ze goed in zijn, ze kunnen ook met steun van de coöperatie en de andere ondernemers hun vaardigheden verder ontwikkelen en nieuwe vaardigheden leren. Daarnaast biedt het ondernemerschap structuur, sociale contacten en een manier om een bijdrage leveren aan het creëren van iets waardevols. Werk is op deze manier veel meer dan alleen geld verdienen en draagt het direct bij aan het welzijn van de mensen.

Het ondernemerschap biedt ook structuur, sociale contacten en een manier om een bijdrage leveren aan het creëren van iets waardevols

Juridische basis met zeggenschap aan de leden

Sociale coöperaties bieden een juridische en financiële constructie waarbinnen mensen binnen de wettelijke kaders kunnen werken met behoud van uitkering. De winst van de ondernemers die onder de coöperatie vallen wordt afgedragen aan de coöperatie, waarna een herverdeling van geld plaatsvindt: een percentage vloeit terug naar de gemeente en wordt met de uitkering verrekend, een percentage gaat naar de coöperatie om de kosten voor begeleiding en de kosten voor het gebruik van de locatie te betalen  en een deel van de winst gaat terug naar de ondernemers voor investering en eigen ontwikkeling. De leden van de coöperatie hebben zeggenschap over de financiële gang van zaken.

De rol van gemeenten

Bij gemeenten moet het concept van de sociale coöperatie nog beter bekend worden; de gemeente is immers een belangrijke partner in het welslagen van een sociale coöperatie. Zo verleent de gemeente toestemming aan bijstandsgerechtigden om deel te nemen aan een sociale coöperatie. Andersom helpt de sociale coöperatie ook de gemeente bij het uitvoeren van haar wettelijke taak om participatie te bevorderen. Sociale coöperaties lopen daarbij echter ook tegen bepaalde knelpunten op in gemeenten. In gemeenten verschillen de regels hoe lang iemand met behoud van een uitkering mag werken en of iemand een deel van het verdiende geld mag houden. In sommige gemeenten is dat beperkt mogelijk in andere gemeenten helemaal niet. In dat laatste geval treedt er voor de ondernemer geen enkele financiële verbetering op ten opzichte van de bijstandsuitkering, wat er op termijn toe kan leiden dat de energie en motivatie om te ondernemen afneemt. 

Ook is het lastig om financiële ondersteuning te krijgen bij gemeenten voor het in stand houden van een sociale coöperatie. Vaak zijn financieringsmogelijkheden erg verkokerd: de ene coöperatie valt onder het kopje Arbeid en dan is re-integratie een vereiste. In andere gevallen valt de coöperatie onder Welzijn en is de beeldvorming meer gebaseerd op dagbesteding. Het begrip ondernemen naar vermogen heeft eigenlijk geen goede plek in het gemeentelijke beleid. Bovendien zijn de meeste subsidieregelingen persoonsgebonden en kunnen die moeilijk ingezet worden om structurele collectieve kosten te compenseren zoals de locatie waar mensen werken en bij elkaar komen of de kosten van de begeleiding en de uitwisseling van ervaring.

Tenslotte is het denken in kosten en opbrengsten in gemeenten sterk cijfermatig gericht, maar hoe maak je de maatschappelijke waarde van dit soort initiatieven inzichtelijk? Vaak liggen de “opbrengsten” niet alleen bij de ondernemer die een omzet draait en daarmee een deel van de kosten van de uitkering kan besparen. Hoe maak je de waarde zichtbaar als iemand plezier in zijn of haar werk heeft, een beter leefritme opbouwt, een relatie krijgt, zich gezonder voelt, een netwerk opbouwt en een andere bijdrage levert aan de opvoeding van de kinderen?

Verhalen van de scharrelondernemers laten een licht schijnen op het maatschappelijke belang van sociale coöperaties

Gestage groei ondanks knelpunten

De meeste coöperaties zijn gestart door ervaren ondernemers met een sociaal hart en hun aantal groeit gestaag. Sinds het begin van dit jaar staan er al weer twee nieuwe sociale coöperaties in de startblokken; Together In Company (Hardenberg) en Sociale Coöperatie Vidi (Sittard-Geleen), waarvan de eerste al subsidies ontvangt van zowel de provincie als de gemeente.
Om de groei van sociale coöperaties verder te stimuleren blijft er behoefte aan ondernemers die hun ervaring willen inzetten om mensen in de bijstand te helpen binnen de coöperatie hun eigen onderneming op te zetten. Ook daarom is het belangrijk dat er meer bekendheid komt over wat een sociale coöperatie is en hoe die bijdragen aan maatschappelijke waarde. De komende maanden zal er dan ook vanuit de NSvP onderzoek gedaan worden naar de waarde van werk voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en de rol die sociale coöperaties hierin kunnen vervullen. Hiervoor zullen interviews gehouden worden met huidige ondernemers en ex-ondernemers van sociale coöperatie Scope, in Delft. De verhalen van deze scharrelondernemers zullen gebruikt worden om een licht te schijnen op het maatschappelijke belang van sociale coöperaties en om dit onderwerp onder de aandacht te brengen bij zowel ondernemers als gemeentes.
 

Lees in dit artikel in de Stentor over de elf ondernemers die straks aan de slag gaan bij Together in Company.
 

_{Steeds meer werkenden en opdrachtgevers weten elkaar voor korte klussen te vinden via online platformen. Politici en belangenbehartigers volgen deze ontwikkeling kritisch, omdat zij zich zorgen maken over zaken als veiligheid, verzekeringen en een eerlijke vergoeding voor werkenden. Tegelijkertijd brengt platformwerk ook voordelen met zich mee voor zowel werkenden, opdrachtgevers als klanten. Zo leveren ze een belangrijke bijdrage aan het toegankelijker maken van werk voor mensen, ook als zij het lastig hebben op de reguliere arbeidsmarkt en het levert ook nieuw werk op. In dit artikel zet de NSvP de ontwikkelingen, kansen en bedreigingen van platformwerk uiteen. Welke rol kan de kluseconomie - en de technologie achter de platformen - spelen bij het verbeteren van een menswaardige toekomst van werk?}

Nederland telt inmiddels meer dan 85 platformen waar vraag en aanbod van werk bij elkaar gebracht worden. Deze platformen verschillen onderling van elkaar: in gevraagd skill-niveau, online dan wel offline werk, gericht op verschillende sectoren. “Platformwerk is een organisatievorm die over de hele arbeidsmarkt voorkomt en is sterk in opkomst”, stelt Sonia Sjollema, directeur van de stichting NSvP. Een belangrijk kenmerk van de platformen is dat ze gericht zijn op het matchen van korter durende klussen of opdrachten. Uit gegevens van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) blijkt dat begin 2021 tussen de 0,4% en 2,8% van de beroepsbevolking werkte via een platform, wat neerkomt op minimaal 34.000 platformwerkers. 

Beperkingen en mogelijkheden

Platformwerk heeft doorgaans een negatief imago, vooral vanwege het achterliggende businessmodel: werkenden hebben meestal geen arbeidscontract, maar worden voor tijdelijke klussen betaald. Hierdoor hebben ze een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt, waarbij inkomen en werktijden vaak onzeker zijn. Platformen dragen geen werkgeverslasten af, risico’s voor werkloosheid of arbeidsongeschiktheid liggen bij de werkers. Sjollema benadrukt dat de NSvP zich sterk maakt voor een menswaardige toekomst van werk en gelooft in ruimte voor verschil in talent. “Menswaardig werk houdt in dat mensen een eerlijk inkomen verdienen en aanspraak kunnen maken op bescherming, scholing, inspraak en veilig werk. Dat geldt uiteraard voor alle werkenden, dus ook voor platformwerkers.”

“Werkzekerheid, ontwikkeling, sociale betrokkenheid: allemaal zaken die een digitaal platform maar beperkt biedt. In pilotprojecten wordt gekeken hoe dit wél kan werken”. 

In recente onderzoeken van SCP en SER worden ook een aantal belangrijke voordelen beschreven van platformwerk. Ook moet er genuanceerd naar platformwerk worden gekeken: de platformwerker bestaat niet. Commerciële platformen die vraag en aanbod van werk bij elkaar brengen, zoals Helpling, Upwork of YoungOnes, zijn voor verschillende groepen een snelle manier om aan werk te komen. Je vindt er klussen op diverse niveaus, klussen die ook online kunnen worden uitgevoerd, op ieder moment en vanaf iedere locatie, en je kunt vaak kiezen tussen ad-hoc werk en gepland werk. Ook als het door opleiding of achtergrond moeilijk is om aan werk te komen, kan platformwerk uitkomst bieden. Het zoekgebied wordt groter, je kunt eenvoudig zoeken naar klussen op jouw (skill)niveau, hoeft er niet je huis voor uit als dat lastig is en je bepaalt zelf je werktijden en het aantal uren dat je wilt werken. Platformwerk helpt dus meer mensen aan het werk, ook mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. 
Ondernemers kunnen op hun beurt door platformen in te schakelen meer omzet genereren. Denk bijvoorbeeld aan het bezorgen van maaltijden, het aanbieden van taxiritten, schoonmaakwerk of het verlenen van zorg. Maar ook korte klussen die vragen om een bepaald hoogwaardig specialisme kunnen worden gefaciliteerd via zo’n platform. Tot slot zitten er ook voor consumenten belangrijke voordelen aan de platformeconomie: er is meer keuze en gemak. 

Kansen voor een inclusieve arbeidsmarkt?

NSvP-directeur Sonia Sjollema stelt dat het jammer is er nog zo weinig creatief gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden die platformen bieden voor een meer inclusieve arbeidsmarkt. “We moeten kijken hoe we uitdagingen om kunnen buigen naar kansen en ook niet vergeten dat de kluseconomie drempels om toe te treden tot de arbeidsmarkt verlaagt. Met de nodige aanpassingen biedt dit kansen op menswaardig werk.” Samen met SBCM nam de NSvP het initiatief om te onderzoeken of platformwerk inderdaad geschikt te maken is voor mensen die nu moeilijk aan het werk komen, of zich om welke reden dan ook niet thuis voelen in een ‘standaard baan’. 
Door het combineren van diverse klussen/opdrachten kan er mogelijk een volwaardige baan op maat gecreëerd worden. Bovendien moet er gezocht worden naar vormen van begeleiding, ontwikkeling en financiële zekerheid, zodat het platform ook bijdraagt aan de achterliggende waarden van inclusie. Sjollema: “Werkzekerheid, ontwikkeling, sociale betrokkenheid: dat zijn allemaal zaken die een digitaal platform maar beperkt biedt. In pilotprojecten wordt gekeken hoe dit wel kan werken”. 

Je kunt eenvoudig zoeken naar klussen op jouw (skill)niveau, hoeft er niet je huis voor uit en bepaalt zelf je werktijden - zo zorgt platformwerk dat er méér mensen aan het werk kunnen.

Data horen bij werkenden 

Tegelijkertijd moet er meer aandacht komen voor structurele verbeteringen van platformwerk in het algemeen. Met steun aan de pilot KlusCV van platformexpert Martijn Arets wordt een eerste stap gezet. De ambitie van Arets is het eigenaarschap van data en reputatie bij de platformwerker te leggen (in plaats van bij het platform), zodat deze makkelijker van platform kan wisselen en/of met opgedane werkervaring stappen kan zetten naar de reguliere arbeidsmarkt. 
Veel werkgevers schrijven geen vacatures uit voor kortdurende klussen. Dit werk kan vaak prima worden uitgevoerd door platformwerkers. Die doen ervaring op met klussen bij verschillende opdrachtgevers. Een goed gevuld profiel (cv) leidt doorgaans tot meer werk en soms ook tot betere verdiensten. Het probleem is dat die data tot nu toe in handen is van de platformen en niet van de werkenden. “Alleen als de platformwerker zelf over deze data kan beschikken, heeft die ook echt profijt van deze werkervaring in een volgende loopbaanstap. Anders blijft een platformwerker gevangen in het platform waar de ervaring is opgedaan”, vertelt Arets.  
Om de positie van platformwerkers op de arbeidsmarkt te versterken, zijn zes klusplatformen een pilot gestart waarbij werkenden met één druk op de knop een digitaal getuigschrift kunnen downloaden. De tool is gebaseerd op open standaarden. De pilot wordt medegefinancierd door de NSvP en vloeit voort uit het verkennende onderzoek van Arets. De pilot KlusCV moet duidelijk maken wat voor impact het delen van die data heeft op de positie van de werkende in de arbeidsmarkt, in de meest brede zin van het woord.
Om structurele verbetering van de positie van platformwerkers mogelijk te maken, is er echter meer nodig. Het blijft belangrijk de knelpunten te benoemen en hier ook in het publieke debat aandacht voor te vragen. Dit doet de NSvP samen met SETUP, bijvoorbeeld via de installatie over clickwork. Er is bovendien meer helderheid nodig over de werkrelatie en rechtspositie van platformwerkers en er is behoefte aan Europese wet- en regelgeving om de macht van grote commerciële platformen aan banden te leggen.

Werknemer of zelfstandig ondernemer?

Een belangrijk knelpunt van platformwerkers, en van zzp’ers in het algemeen, is de onduidelijke arbeidsrelatie. Zijn ze werknemer of (zelfstandige) ondernemer? Veel werkplatformen zetten de werkers als zzp’ers in, maar het is de vraag of dat terecht is. De aard van de arbeidsrelatie is bepalend voor de geldigheid van cao’s en andere werknemersrechten, en bepaalt de positie van werkers. De SER adviseerde al in oktober 2020 om hierover snel besluiten te nemen, en het toezicht door de Belastingdienst en de Inspectie SZW hierop te intensiveren. Politieke keuzes zijn er sindsdien echter niet gemaakt. Het is vooral vakbond FNV die zich hierin actief opstelt en via de rechter successen behaalt in het aankaarten van schijnzelfstandigheid en het afdwingen van arbeidscontracten met bijbehorende cao-afspraken, zoals bijvoorbeeld bij Deliveroo en Uber. 
Hoewel de verbetering van de rechtspositie van de platformwerker van belang is, is het volgens Arets de vraag wat het alternatief van deze werkenden is. “Zo concurreert Helpling niet met een schoonmaakbedrijf, maar met de zwarte markt.” Ook zijn er in de discussie over platformwerk raakvlakken met de bredere vragen over de positie van flexwerkers en zelfstandigen op de arbeidsmarkt (Zie rapport Commissie Borstlap). Volgens sommigen is de flexibilisering te ver doorgeschoten, anderen zien een flexibele schil als noodzakelijke voorwaarde om organisaties efficiënter te laten opereren en snel in te spelen op verandering. Arets: “Het probleem van de discussie rondom zekerheid en flexibiliteit is dat het een alles of niets discussie is, terwijl deze ook prima samen kunnen gaan.” Zo wordt er al langer gepleit voor het loskoppelen van sociale zekerheden en contractvorm (ABU, 2020). De vorm van werken (dus ook via een platform) zou niet langer bepalend moeten zijn voor scholing, pensioen en arbeidsongeschiktheid. Dit vraagt echter een grondige hervorming van het sociale stelsel.

Platforms bieden een infrastructuur waarin vraag en aanbod gekoppeld worden, en die kan zo worden ingezet dat het aansluit bij menselijke behoeften.

Meer Europese wet- en regelgeving 

Werkplatformen gebruiken vaak algoritmen om het werk te verdelen en sturen, wat de autonomie en privacy van platformwerkers kan aantasten. Om dit te verbeteren moeten de Nederlandse en Europese wetgeving beter op elkaar aansluiten. Commerciële platformen verwerven soms veel macht, invloed en omzet - zie Meta (van Facebook, Whatsapp, Instagram), Booking en Google. “Als internetgebruiker laat je online een spoor van data achter die worden gebruikt om van mensen profielen te maken. Aan de hand van zo’n profiel wordt gedrag voorspeld én beïnvloed, worden opties wel of juist niet aangeboden, informatie aan jou gepresenteerd of juist bij jou weggehouden”, zo verheldert de stichting Bits of Freedom. Dit raakt individuen en beïnvloedt de samenleving. De werkwijze van de platformeconomie beïnvloedt ook de rest van de economie, en bij gebrek aan gelijke regels kan dit de markt verstoren. Daarom is een Europese aanpak nodig om voor een gelijk speelveld te zorgen. Denk hierbij aan fiscale regels, of regels over de inzet van data. Volgens Arets gaat het hierbij ook om vraagstukken die breder zijn dan alleen platformwerk, zoals de impact van technologie en automatisering op de werkvloer. “Zo worden mensen die werken in grote magazijnen van distributiecentra soms al aangestuurd en beoordeeld door technologie. Hier moet op Europese schaal goede wet- en regelgeving voor worden opgesteld."

Digitale infrastructuur: marktpartijen of overheidsbemoeienis?

Het is tijd om onszelf een aantal fundamentele vragen te stellen over de digitale infrastructuur. “Mensen en organisaties gaan om moverende redenen zelf aan de slag, maar ik denk dat het goed is om te kijken hoe we zaken kunnen borgen, centraal faciliteren en meer continuïteit kunnen aanbrengen”, zeg Martijn Arets. “Dit moet uiteindelijk in publieke constructies gebeuren. Daarnaast moeten ontwikkelingen worden aangejaagd en opgeschaald. Dat betekent bijvoorbeeld best practices verzamelen én delen en structurele financiering en menskracht regelen.”
Als we infrastructurele technologieën en het delen van data aan de markt overlaten, hangt daar altijd een bepaald verdienmodel aan. Arets: “Er is dringend behoefte aan een visie vanuit het publieke domein. Bepaal als overheid welke infrastructurele technologieën we moeten hebben als samenleving, borg de publieke waarden en de democratische legitimiteit en beslis waar we vooral geen verdienmodel op moeten hebben.”
Sonia Sjollema benadrukt dat het belangrijk blijft om de techniek en het gebruikte verdienmodel los van elkaar te zien. Platforms bieden een infrastructuur waarin vraag en aanbod gekoppeld worden, die kan ook zo worden ingezet dat het wel aansluit bij menselijke behoeften. “Om platformwerk inclusiever te maken of in te zetten als opstap naar de arbeidsmarkt, kan je er ook zaken omheen organiseren, zoals goede begeleiding, een sociale context, en mogelijkheden om te leren.”

Ondersteuning en kennisdeling

De NSvP wil de wetenschap en praktijk met elkaar verbinden. De stichting ondersteunt vernieuwende initiatieven en financiert projecten op het gebied van mens, arbeid en organisatie. Dat gebeurt via challenges, waarop partijen kunnen inschrijven. Sjollema: “Drie lopende projecten die door de NSvP in samenwerking met SBCM worden gefinancierd gaan over platformwerk, en dan met name hoe je platformen en de technologie erachter kunt inzetten om werk toegankelijk te maken voor mensen die het lastig hebben op de reguliere arbeidsmarkt, of hoe je via platformen nieuw werk kunt creëren. Wij willen graag onderzoeken hoe platformoplossingen kunnen bijdragen aan een meer inclusieve arbeidsmarkt.”

Naast het eerdergenoemde KlusCV van Martijn Arets gaat het om Hilal Makhoukhi en CurrentWerkt en Jessica de Ruijter van het Landelijk Netwerk Sociaal Coöperatief Ondernemen (LaNSCO). CurrentWerkt kan met de gewonnen subsidie een volgende stap zetten in een bedrijfsgerichte én maatschappelijk betrokken aanpak om een groep ex-gedetineerden in Rotterdam via veelzijdige kortdurende klussen duurzaam aan het werk te helpen. LaNSCO kan met het gewonnen bedrag de groei en ontwikkeling van sociale coöperaties ondersteunen via een landelijk platform dat vraag en aanbod koppelt. 

Naast de subsidiëring deelt NSvP relevante content en opgedane kennis en ervaring via het Kenniscentrum, op sociale media, in podcasts en op bijeenkomsten. Volgens Arets is dit hard nodig: “De discussie blinkt tot nu toe uit in het gebrek aan feiten en een overdaad aan eigen agenda’s. Er is dringend behoefte aan goede content en een bruggenbouwer tussen de verschillende initiatieven.”
 

Lees meer over de kansen op waardevol en duurzaam werk via platformen, waaronder de mogelijkheden om platformwerk in te zetten voor een brede(re) groep mensen in ons Dossier Platformwerk

^{Wanneer er vanuit de overheid gepraat wordt over mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt gebeurt dit nog veel te vaak in cijfers; hoeveel kost het een gemeente wanneer er iemand in de bijstand zit en hoeveel kost het om deze mensen weer aan het werk te krijgen? Door deze vragen wordt er te weinig gekeken naar de mensen zelf en wat werk kan bijdragen aan hun leven. Om een andere kijk te krijgen op dit vraagstuk reisde ik, masterstudent sociale psychologie naar Delft, thuisbasis van het in 2017 opgerichte Scope. Scope is een sociale coöperatie, een plek waar mensen in de bijstand met behoud van hun uitkering en met gespecialiseerde ondersteuning een eigen onderneming kunnen starten. Dit artikel zal licht schijnen op de waarde van werk voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, met behulp van de verhalen van drie startende ondernemers en hoe zij vanuit de bijstand weer aan de slag zijn gegaan.}
 

Psychologische kijk op werk en welzijn

Ondernemingen zoals de sociale coöperaties zijn ontzettend belangrijk voor het welzijn van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Als sociaal psycholoog kijk ik hiernaar met een bepaalde bril. Vanuit de psychologie kan de waarde van werksituaties bepaald worden met behulp van het Werk als Waarde model van Van der Klink (gebaseerd op de capability approach), wat ervan uitgaat dat werk zowel een toegevoegde waarde moet hebben voor de organisatie als voor de medewerker. Dit model stelt zeven mogelijke werkwaardes die bijdragen aan het welzijn van werkenden: 1) kennis en vaardigheden gebruiken; 2) kennis en vaardigheden ontwikkelen; 3) betrokken zijn bij belangrijke beslissingen; 4) betekenisvolle werkcontacten hebben en opbouwen; 5) eigen doelen stellen; 6) een goed inkomen verdienen; 7) een bijdrage leveren aan het creëren van iets waardevols. 

Hoe deze werkwaardes bijdragen aan iemands welzijn kan uitgelegd worden aan de hand van de zelfbeschikkingstheorie (self-determination theory) van Deci en Ryan. Deze theorie stelt dat mensen gemotiveerd zijn om zichzelf te ontwikkelen op basis van drie basisbehoeften; competentie (de behoefte om effectief om te gaan met de omgeving), autonomie (de behoefte aan controle over diens eigen leven) en verbondenheid (het verlangen naar betekenisvolle relaties met anderen). Wanneer iemand zich in een (werk)omgeving begeeft die deze basisbehoeftes ondersteunt, heeft dit een positief effect op iemands functioneren en welzijn, en bevordert het het verder kunnen groeien van de persoon. Werk kan dus bijdragen aan ons welzijn doordat de waardes die we eruit kunnen halen spreken voor onze basisbehoeftes.

Kunnen werken is waardevol voor iedereen, maar veel te vaak worden mensen hiervan buitengesloten

De Sociale coöperatie

In Delft ontmoette ik Stefan, grafisch ontwerper en eigenaar van zijn eigen bedrijf “Bok Design and Illustration” en oud-lid van Scope. Na jaren zonder baanperspectief vrijwilligerswerk te hebben gedaan, hoorde hij van de Delftse coöperatie die in de startblokken stond. Stefan was daardoor een van de mensen die heeft geholpen bij de oprichting van de coöperatie en heeft in zijn jaren bij de coöperatie zijn net opgestarte bedrijf verder heeft kunnen ontwikkelen. Bij scope heeft hij ook zijn huidige partner Katja ontmoet, die ook geïnterviewd is.
Als tweede heb ik gesproken met Katja. Ook Katja is al sinds de oprichting bij Scope en is hiermee momenteel de oudst zittende bij de coöperatie. In die vijf jaar is ze twee ondernemingen gestart. Eerst als knuffeltherapeut en ontspanningsmasseuse. Van het geld dat ze hiermee verdiende kon ze een opleiding doen tot natuurcoach, wat haar tweede onderneming werd. Naast haar onderneming is ze bij Scope administratief medewerker en bestuurslid. Ook helpt ze de andere ondernemers met hun financiën. 

Bouchra, met wie ik als derde heb gesproken is net begonnen aan haar tweede jaar bij Scope. Als alleenstaande moeder belandde ze tijdens de zwangerschap van haar nu 4 jarige zoontje in de bijstand. Ze koos ervoor om zich de eerste jaren te focussen op de opvoeding maar op een gegeven moment wilde ze weer gaan werken. Bij Scope is ze een cateringbedrijf begonnen met een focus op multiculturele gerechten. Binnen korte tijd kreeg ze verschillende klanten waarmee zij haar passie voor koken kon delen.  

De reguliere arbeidsmarkt

De reguliere arbeidsmarkt kan soms erg ontoereikend zijn. Dit komt volgens alledrie doordat er nog te veel gekeken naar welke diploma’s je hebt en te weinig naar wat je werkelijke kwaliteiten zijn. Hoewel Katja haar VWO diploma heeft gehaald is het haar door haar wisselende gezondheid niet gelukt om daarna een andere opleiding af te maken. “Als ik aan een normale baan kom, kom ik in laagopgeleide functies”. Bouchra ondervond het zelfde probleem, die door een rumoerige jeugd in die tijd geen diploma wist te bemachtigen. “Het is echt een handicap als je niet de juiste papieren hebt en wel intelligent genoeg bent, dat maakt het eigenlijk nog moeilijker.” 

Het gebrek aan uitdaging in banen op de reguliere arbeidsmarkt kan leiden tot frustraties. Dit is ook logisch aangezien je bij werk onder niveau niet al je capaciteiten kunt gebruiken en deze ook niet verder kunt ontwikkelen, belangrijke waardes van werk. Ook biedt de reguliere arbeidsmarkt weinig flexibiliteit, iets wat voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt lastig kan zijn. “Op een reguliere arbeidsmarkt moet je gewoon functioneren”, aldus Stefan. Dit kan ertoe leiden dat mensen in de bijstand terecht komen. Gelukkig bieden sociale coöperaties hier een uitweg.

De zeven waardes in het Werk als Waarde model zijn allemaal te vinden in de sociale coöperatie

De bijstand leefbaar maken

De bijstand kan een hele moeilijke situatie zijn om in te verkeren. “Het is natuurlijk gewoon vreselijk om niet te werken”, vindt Bouchra. Sociale contacten, je nuttig voelen en jezelf en anderen kunnen onderhouden. Dit zijn een paar van de dingen die de drie misten in periodes dat ze niet konden werken. “Het is heel moeilijk om jezelf vanuit de bijstand te ontwikkelen”, vertelt Katja. “Ook om jezelf daar uit te werken, het geeft namelijk ook financiële stress en dat beperkt heel erg je denk capaciteit en de capaciteit om vooruit te kijken”. Bij een sociale coöperatie is het mogelijk om terwijl je in de bijstand zit een eigen onderneming te starten, zonder verlies van uitkering. Bouchra legt me uit hoe een sociale coöperatie haar daardoor de ruimte en mogelijkheid bood om te experimenteren en te kijken of een eigen onderneming echt iets voor haar was. Het bood haar daardoor ook zekerheid, zonder dat de belastingdienst gelijk op haar hielen zat. Dit geeft lucht en een mogelijkheid om je te ontwikkelen, iets wat alledrie nodig hadden en bij Scope vonden. Zo konden alledrie een onderneming starten en ontwikkelen waar ze gepassioneerd en enthousiast over zijn.

Het is op de reguliere arbeidsmarkt een handicap als je niet de juiste papieren hebt en wel intelligent genoeg bent 

Een sociale coöperatie levert ook steun en inspiratie. Zo vond Stefan het altijd inspirerend om de drive van de andere leden te zien. De ondernemers komen eens in de twee weken samen onder leiding van coach en coördinator Paul Leistra. Paul is geliefd onder de leden en heeft Bouchra bijvoorbeeld ook aan haar eerste klanten geholpen. Op deze meetings worden de dingen waar de ondernemers tegenaan lopen besproken en kunnen ze elkaar ook hulp bieden. Voor Katja zijn de contacten die ze heeft bij de sociale coöperatie vooral ook erg belangrijk in periodes dat het wat slechter met haar gaat: “Voor mij helpt dat heel erg om dat contact te houden en ergens betrokken bij te zijn, om toch weer te weten van oh ja, er is nog meer behalve dit gevoel op dit moment.” 
 

Op de foto van links naar rechts: Stefan, Paul en Katja. Bouchra was verhinderd tijdens de fotosessie.

Steun van de gemeente en de toekomst

Naast haar liefde voor de coöperatie ziet Katja ook dat er nog het een en ander verbeterd kan worden om de volle potentie van de sociale coöperatie te benutten. “Ik ben geen echte ondernemer”, vertelt Katja, en dit heeft ze binnen de coöperatie ook niet echt kunnen leren. Sociale coöperaties worden in samenwerking met de gemeente opgestart en wordt in veel gevallen ook gedeeltelijk gefinancierd door de gemeente. Daardoor kunnen ze een cursusaanbod presenteren aan hun ondernemers om bepaalde waardevolle vaardigheden te ontwikkelen. In Delft betaalt de gemeente de uren van de coördinatoren. Voor het cursusaanbod is er helaas minder ruimte, Scope is daarom momenteel bezig om daar fondsen voor aan te vragen.

Dat de huidige subsidiëring beperkt is tot de uren van de coördinatoren heeft volgens Stefan nog een ander nadeel. Om de twee weken houdt de coöperatie op donderdag een bijeenkomst om te kijken hoe het met iedereen gaat. Omdat de coöperatie geen eigen pand heeft worden deze bijeenkomsten gehouden in een woon en cultuur gelegenheid. Hoewel een gezellige plek die ook buiten de coöperatie sociale contacten kan bieden, voelt het volgens Stefan niet professioneel. Dit kan er toe leiden dat de ondernemers de coöperatie op sommige momenten minder serieus nemen, iets wat Katja ook heeft gemerkt. Met meer betrokkenheid van de gemeente zou de sociale coöperatie volgens Stefan meer kunnen bereiken, doordat er dan een professionaliseringsslag gemaakt kan worden. 

"Het is heel moeilijk om jezelf vanuit de bijstand te ontwikkelen - de financiële stress beperkt je denkcapaciteit en de capaciteit om vooruit te kijken"

Toch zien de drie de toekomst positief in en hebben ze grote doelen voor zichzelf op het gebied van hun onderneming en carrière, gezondheid en financiële vrijheid. Ook eindigen alledrie het gesprek met veel lovende woorden voor Scope. “Ondanks dat ik denk dat Scope wel wat issues en opstartproblemen heeft, moeten we niet vergeten dat het wel echt een goede onderneming is die mensen echt gaat helpen”, onderstreept Stefan. Dat Bouchra nu een goed lopende business heeft, is iets wat haar veel zelfvertrouwen heeft gegeven en waar ze de coöperatie heel erg dankbaar voor is.
  

Conclusie

Na dit alles kunnen we concluderen dat ondernemerschap binnen een sociale coöperatie een effectieve manier is om de waardes die werk te bieden heeft te kunnen ervaren. Zo zien we dat mensen binnen een sociale coöperatie op eigen niveau kunnen ondernemen, de regie hebben over hun onderneming, eigen doelen kunnen stellen en de ruimte hebben om hun vaardigheden verder te ontwikkelen. Door het sociale karakter van de coöperatie kunnen de ondernemers betekenisvolle werkcontacten opbouwen en kunnen ze met hun eigen onderneming en door elkaar te helpen iets waardevols creëren. De mensen die ik heb gesproken zijn nog niet financieel onafhankelijk maar zijn met hulp van Scope hier wel naar op weg. De zeven waardes in het Werk als Waarde model zijn dus allemaal te vinden in de sociale coöperatie. Scope en andere sociale coöperaties blijken dus een prettige werkomgeving die kunnen bijdragen aan het vervullen van onze basisbehoeften. De mogelijkheid om te kunnen werken is waardevol voor iedereen, maar veel te vaak worden nog mensen hiervan buitengesloten. Het is daarom van belang om initiatieven zoals Scope te steunen, omdat zij deze groep mensen een plek weten te bieden waar zij zich vanuit de bijstand kunnen ontwikkelen richting zelfstandigheid. 
 

• Van der Klink, J. J., Bültmann, U., Brouwer, S., Burdorf, A., Schaufeli, W. B., Zijlstra, F. R., & van der Wilt, G. J. (2011). Duurzame inzetbaarheid bij oudere werknemers, werk als waarde. Gedrag & Organisatie, 24(4).

• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (Eds.). (2004). Handbook of self-determination research. University Rochester Press.

^{Een brede maatschappelijke discussie is nodig om te kiezen welke essentiële taken we door wie willen laten doen. Het is een van de conclusies van het symposium Werken in Algemeen Belang dat de NSvP op 20 september 2022 organiseerde in de voormalige gevangenis De Lik, Utrecht. Tijdens dit event deelden bestaande initiatieven (de Nationale Zorgreserve, Ministerie van Defensie, Brainport Eindhoven) hun inzichten en ervaringen en werd gesproken over een andersoortige arbeidsmarkt waarin het heel gebruikelijk is dat je naast je werk kunt bijdragen aan het algemeen belang, als een maatschappelijke schil in tijden van crisis. Welke stappen gaan we zetten om dit voor elkaar te krijgen? Eerst moeten we ontwikkelingen in een breder perspectief plaatsen, ook is meer coördinatie op dit vraagstuk nodig.} 

Onze samenleving is extra kwetsbaar in tijden van crisis, zo kregen we in korte tijd te maken met een pandemie, oorlog nabij en zien we de effecten een krappe arbeidsmarkt. Toch is in zulke situaties ook meteen duidelijk dat mensen massaal bereid zijn om bij te dragen aan het algemeen belang. Veel werkenden voelen juist in tijden van nood de urgentie om werk te doen dat er écht toe doet. 
Om werken in het algemeen belang mogelijk te maken is een invulling van de arbeidsmarkt nodig waarin mensen ook naast hun baan paraat kunnen staan voor andere taken, projecten en klussen. Het betekent dat bedrijven ruimte kunnen geven en maatschappelijke sectoren weten hoe ze tijdelijke of parttime inzet kunnen benutten, binden en boeien. 
 

Het inzetten van mensen in het algemeen belang mag nooit een 'goedkope oplossing' zijn of betaalde arbeidskrachten verdringen (Monique Kremer, hoogleraar Actief Burgerschap)

Empathisch potentieel 

Maar eerst de vraag: zijn werkenden echt gemotiveerd om bij te dragen aan het algemeen belang? Hoogleraar Actief Burgerschap Monique Kremer van de Universiteit van Amsterdam (UvA) weet zeker dat er een empathisch potentieel in de samenleving bestaat, zo deelt ze in haar keynote speech 'Actief Burgerschap op het werk'. Meer burgerschap óp het werk en maatschappelijke dienstplicht voor andere groepen dan jongeren zijn voorbeelden om dat potentieel beter te benutten. Een manier is ook mensen uit de commerciële sector bij te laten dragen in de zorg, zodat niet dezelfde schouders altijd dezelfde lasten dragen. 
Deze veranderingen vragen wel om inspanningen op en rond de organisatie van werk. Daarbij mag het inzetten van mensen in het algemeen belang nooit een 'goedkope oplossing' zijn of betaalde arbeidskrachten verdringen. Deze aandachtspunten en ontwikkelingen binnen de arbeidsmarkt moeten meegenomen worden in het ontwikkelen van denkrichtingen naar een ecosysteem waarin werken in het algemeen belang een plaats heeft. 
 

Nu speelt vooral de vraag: hoe behoud je de oud-zorgprofessionals in een tijd dat de acute crisis verdwijnt? (Charlotte de Schepper, ExtraZorgSamen)

Zorg, defensie en onderwijs 

Naast je baan paraat staan voor vrede, zorg en onderwijs. De Nationale Zorgreserve, het HR-ecosysteem van het Ministerie van Defensie en het Hybride docentschap van Brainport Development laten zien dat het kan. "We hebben het onder hoge druk voor elkaar gekregen dat oud-zorgprofessionals tijdens de coronacrisis hebben kunnen bijdragen”, vertelt Charlotte de Schepper van ExtraZorgSamen, die zich inzet voor het duurzaam maken van de Nationale Zorgreserve. Dat vroeg een grote organisatiekracht: "Hoe krijg je hen op de juiste plek, wat gaan ze doen? En nu speelt vooral de vraag: hoe behoud je hen in een tijd dat de acute crisis verdwijnt, wat is daar voor nodig?” 

De ambitie is schaalvergroting, door meer vanuit organisaties te denken en minder vanuit individuele vraag (Mieke Zijlstra, Brainport Eindhoven)

Brainport Eindhoven brengt ervaring en kennis van mensen uit het technische bedrijfsleven letterlijk de klas in. Projectleider van de pilot Hybride docentschap Mieke Zijlstra merkte in het begin sterk dat gedacht werd dat dit dé oplossing is voor het lerarentekort. "Het gaat om maximaal 240 lesuren per schooljaar. We zien het veel meer als mogelijkheden onderwijs en bedrijfsleven dichterbij elkaar te brengen.” 
Een ambitie is te werken aan schaalvergroting en meer vanuit organisaties te denken en minder vanuit een individuele vraag. Dat idee leeft ook binnen het HR-ecosysteem van Defensie, waarbij organisaties bij elkaar worden gebracht die vanuit HR perspectief en als partners met Defensie samen werken om bij te dragen aan een veiliger Nederland. Projectleider Milou Grijpma: "Een match maken en aan de randvoorwaarden voldoen is een lang proces. Hoe kunnen we het schaalbaar maken en de processen repeteren? Zulke vormen zijn we nu aan het ontwikkelen.”
 

Een brede discussie moet op gang komen hoe we individuele keuzes en algemeen belang verenigen (Joop Schippers, hoogleraar arbeidseconomie)

Maatschappelijke discussie en sturing 

Hoogleraar arbeidseconomie van de Universiteit Utrecht Joop Schippers, ook verbonden aan de Future of Work-hub en bestuurder bij de NSvP, waarschuwt voor micro-oplossingen van macro-problemen. Het grootste probleem is simpel gezegd dat in deze tijd van arbeidsschaarste teveel taken door te weinig mensen gedaan moeten worden. 
Werken in het algemeen belang kan alleen maar kans van slagen hebben als er oplossingen komen voor het takenprobleem. Dat betekent keuzes maken in welk werk cruciaal is voor het functioneren in de samenleving, innovatief nadenken over arbeidsmarktkansen voor mensen die nu aan de kant staan en slimmer en zorgvuldiger omgaan met de inzet van bestaande beroepskrachten. Dat laatste betekent volgens Schippers bijvoorbeeld het benutten van technische ontwikkelingen en flexibilisering zoals meer thuis werken. Maar volgens Schippers is vooral een meer gerichte en gebundelde aanpak nodig. "Een brede discussie moet op gang komen hoe we individuele keuzes en algemeen belang verenigen. Het aan de markt overlaten levert soms uitwassen op. Welke taken willen we zelf doen en welke automatiseren, welk werk willen we betalen, en welk kan vrijwillig? We staan aan het begin van deze discussie."

Terugkijken van het symposium kan op deze pagina >> 

^{Maatschappelijke sectoren als zorg, onderwijs, veiligheid en kinderopvang zijn essentieel voor de kwaliteit van onze samenleving en bieden mooie kansen om betekenisvol werk te doen. Toch hebben juist deze sectoren te maken met grote uitdagingen in het werven en behouden van personeel. In dit artikel vertelt NSvP-directeur Sonia Sjollema wat er in haar ogen misgaat en hoe het anders kan én moet.}

Maatschappelijke sectoren dragen bij aan de gezondheid en het welzijn van burgers, de concurrentiekracht van onze economie en de veiligheid en gerechtigheid van onze samenleving. “De kwaliteit en toegankelijkheid van deze sectoren zijn van groot belang voor een goed functionerende maatschappij en de ontwikkeling van brede welvaart”, aldus Sjollema, directeur van de NSvP. Het is dus bijzonder zorgelijk dat de maatschappelijke sectoren in ons land te maken hebben met grote uitdagingen in het aantrekken en behouden van personeel. 

Hoewel de coronacrisis die arbeidsmarktproblemen meer aan het licht heeft gebracht en uitvergroot, speelt dit vraagstuk al veel langer. Als gevolg van de vergrijzing zal de problematiek de komende decennia waarschijnlijk nóg urgenter worden. Want terwijl de omvang van de werkzame bevolking terugloopt, stijgt het aandeel ouderen in de bevolking. Dit zal met name in de zorg leiden tot extra behoefte aan personeel. Om de tekorten in de maatschappelijke sectoren aan te pakken, is het noodzakelijk dat er meer werkenden instromen. Er wordt nu geëxperimenteerd met voltijdbonussen om het aantal gewerkte uren van parttimers uit te breiden. Maar volgens Sjollema werken dergelijke oplossingen alleen als het ook lukt om professionals voor de langere duur voor deze sectoren te behouden. Sjollema stelt dat het daarom hard nodig is om beter te luisteren naar de kritische geluiden van professionals in deze sectoren.
 

Een doorgeslagen vorm van controledrang en 'fabrieksmatige' outputsturing zorgt voor vertrek van gemotiveerde professionals. 

Werken in algemeen belang

Volgens Sjollema is er sprake van een vreemde paradox. Nederlanders zijn ‘bovengemiddeld bereid’ om in hun werk (of zelfs naast hun werk) kennis, inzet en energie te investeren in het algemeen belang. Denk aan sportverenigingen die draaien op vrijwilligers en de vele maatjesprojecten die ons land telt. En toen de coronapandemie uitbrak meldden vele mensen zich spontaan aan als zorgreservist. “Veel mensen voelen zich aangetrokken tot werken voor het algemeen belang. De directe menselijke relaties die frontliniewerkers of mensen in cruciale beroepen ervaren, draagt bij aan zingeving en voldoening en staat vaak in contrast met kantoorwerk met lange dagen achter computerschermen en zoommeetings”, licht de NSvP-directeur toe. Maar terwijl mensen er dus veel voldoening uithalen, is er tegelijkertijd veel onvrede in deze sectoren – en dat gaat vooral over de manier waarop het werk georganiseerd wordt. 

Redenen voor uitstroom

Nu de aandacht gericht is op het goed functioneren van de publieke sector, is het van belang kritisch te kijken naar werkmotivatie en de redenen waarom professionals de sector (dreigen te) verlaten. En dat gaat verder dan de extreem hoge werkdruk. Sjollema: “Een veel gehoorde reden is een doorgeslagen vorm van controledrang en overregulering. Er wordt volgens de betrokkenen te veel gestuurd op output en efficiency. De gedachte is dat tegenover elke uitgave een meetbare opbrengst moet staan.” En dat is juist in maatschappelijke sectoren vaak lastig, omdat doelen niet eenduidig zijn en menselijke vraagstukken per persoon verschillen. Met meetsystemen zijn maar een beperkt aantal doelen te meten en vaak wordt gekozen voor gegevens die makkelijk beschikbaar zijn. Maar die cijfers en data dragen onvoldoende bij aan publieke verantwoording.
 

Zorg en onderwijs moeten voor iedereen toegankelijk zijn op een kwalitatief hoog niveau. Dat fundamentele uitgangspunt staat nu onder druk.

Docenten en onderwijsinstellingen worden nu bijvoorbeeld vaak afgerekend op gemiddelde schoolcijfers, terwijl goed onderwijs natuurlijk veel meer is dan dat. “Het gaat er ook om dat leerlingen gezien en gehoord worden, dat er een veilige schoolomgeving wordt gecreëerd, dat er oog is voor de situatie thuis. Dat vraagt om professionaliteit en handelingsvermogen van docenten, maar daar is geen kwaliteitsboxje voor bedacht. Voor de zorgsector geldt hetzelfde: zorg vraagt een persoonlijke bejegening. Je kan mensen niet object maken van jouw evidence based aanpak. Achter elke hulpvraag zit een persoon met vaak een complexe problematiek die ook eigen afwegingen maakt. Mensen zijn niet maakbaar en jij hebt daar als zorgverlener mee te dealen”, aldus Sjollema.
Volgens haar staan alle meet- en regelsystemen in de weg van professionele autonomie en ondermijnen ze professioneel oordeels- en handelingsvermogen. Steeds meer mensen knappen af op deze ‘fabrieksmatige’ outputsturing en verlaten het speelveld mede om die reden. Een verontrustende ontwikkeling, zeker met het oog op de aanhoudende personeelskrapte.

Goed werkgeverschap: meer zeggenschap

Maar hoe doorbreken we dit? In een onlangs uitgebracht SER-advies over mogelijke oplossingen op de korte termijn voor de personeelskrapte in maatschappelijke sectoren wordt onder meer een relatie gelegd met het behouden van het personeel dat al in deze sectoren werkt én het aantrekkelijker maken van het beroep. Een van de adviezen luidt dan ook: koester werkenden met goed werkgeverschap en goed management. ‘Voldoende menskracht begint met aantrekkelijk, betekenisvol en perspectiefrijk werk, dat mensen in staat stelt hun maatschappelijke rollen evenwichtig te vervullen. Op dit moment wordt te veel vertrouwd op de intrinsieke motivatie van medewerkers om al het werk uitgevoerd te krijgen’, constateert de SER. 
 

We moeten beter opkomen voor de mensen die er werken en hen ondersteunen om hun werk zo goed mogelijk te doen. Dat is in ieders belang. 

Sjollema is het hier mee eens: “Goed werkgeverschap kan helpen voorkomen dat vakmanschap, motivatie en uithoudingsvermogen van werkenden steeds meer worden uitgehold door voorschriften, werkdruk, beperkte budgetten en veel wijzigingen. Goed leiderschap gaat verder dan een goed salaris en mooie loopbaanmogelijkheden. Het gaat ook om een inclusieve bedrijfscultuur, aandacht voor een goede werk-privébalans, ruimte voor opleiding en een vast contract bieden als er sprake is van structureel werk. En last but not least: geef mensen meer zeggenschap over het eigen werk.” 

Minder administratieve belasting

Meer zeggenschap komt ook terug in de andere aanbeveling van de SER: zorg voor minder administratieve belasting. Volgens de SER kost de aanzienlijke administratieve belasting medewerkers niet alleen veel tijd, maar veroorzaakt het ook afnemende motivatie en vertrek uit maatschappelijke sectoren. In de zorg gaat op dit moment naar schatting 30 tot 40 procent van de werktijd verloren aan administratieve handelingen. Sjollema: “Dan denk je toch: zijn we niet enorm doorgeslagen met al die kwaliteits- en meetsystemen? Uiteraard moeten deze sectoren publiekelijk verantwoording afleggen hoe ze hun geld besteden, want het gaat om gemeenschapsgeld. Maar we moeten af van dat gestolde wantrouwen.”
‘Minder regelzucht, meer regelmogelijkheden en een cultuur van vertrouwen in professionals vormen daarom een cruciale voorwaarde om het werk behapbaar te houden’, schrijven ook de samenstellers van het SER-advies. Zij benadrukken dat dit niet gemakkelijk is en dat er al heel veel geadviseerd en geprobeerd is, veelal zonder blijvend resultaat. Veel regeldruk is rechtstreeks terug te voeren op landelijke regelgeving, maar administratieve belasting kan ook voortkomen uit branche- of organisatiebeleid of uit gewoonte of een behoefte aan ‘houvast’.
 

Het is tijd dat we met elkaar het maatschappelijke debat aangaan over mogelijke oplossingen.

Volgens Sjollema moet er meer waardering komen voor de professionals die in maatschappelijke sectoren werken en moet hun stem over hoe het werk beter kan serieus worden genomen. “We hebben het hier over professionals die hun vak uitoefenen in sectoren die essentieel zijn voor de samenleving. Zorg en onderwijs moeten voor iedereen op een kwalitatief hoog niveau toegankelijk zijn. Dat fundamentele uitgangspunt staat nu onder druk en dat is echt iets om je zorgen over te maken. We moeten met elkaar het maatschappelijke debat aangaan over mogelijke oplossingen. Het is belangrijk om hierbij met de professionals zelf in gesprek gaan. Wat hebben zij nodig om hun werk op een goede manier te kunnen doen? Tegen welke belemmeringen lopen ze aan? En hoe kweken we weer meer waardering en vertrouwen, zodat de professionaliteit van die beroepskrachten maximaal tot z’n recht kan komen?”

En hoe kunnen de mensen die zichzelf nuttig willen maken in deze sectoren vanuit het algemeen belang (al dan niet betaald) beter gefaciliteerd worden? Sjollema stelt voor de harde en soms nauwe diplomaeisen wat vaker los te laten en meer te kijken naar ervaring en vaardigheden. “Uiteraard zonder in te boeten op kwaliteit. Ook moeten we in deze sectoren alerter zijn bij het sneller naar werk begeleiden van mensen die uitvallen op het werk, en mensen met een beperking die we wellicht vaker kunnen inzetten via jobcarving.”
Tijd dus voor een maatschappelijk debat over de inzet van onze schaarse arbeidscapaciteit in de toekomst. “We zullen keuzes moeten maken, maar het lijkt me evident dat we ons hard maken voor de maatschappelijke sectoren. We moeten beter opkomen voor de mensen die er werken en onderzoeken hoe we hen beter kunnen ondersteunen om hun werk zo goed mogelijk te doen. Dat is in ieders belang.”

Meer werkenden laten bijdragen aan het algemeen belang is mogelijk, denkt hoogleraar Actief Burgerschap Monique Kremer van de Universiteit van Amsterdam. Tijdens het NSvP-symposium Werken in Algemeen Belang op 20 september pleitte ze onder andere voor meer burgerschap óp het werk en een maatschappelijke dienstplicht voor andere groepen dan jongeren. We zetten haar aanknopingspunten voor het beter benutten van empathisch potentieel op een rij, plus de aandachtspunten. 

Dat het onderwerp ‘werken in het algemeen belang’ leeft, ondervond Monique Kremer persoonlijk  toen haar schoonmaakster op verzoek van oud-collega's bijsprong in het ziekenhuis waar ze tot haar pensioen had gewerkt. “Omdat dat bij haar paste, vanuit een innerlijke drijfveer te helpen in het algemeen belang”, vertelt de hoogleraar. Het was voor Kremer aanleiding om verder over het thema na te denken en in te passen in discussies over zorg en burgerschap, thema's waar ze veel van weet. 
 

Altruïstisch potentieel 

Kremer schetst kort een aantal ontwikkelingen op het gebied van werk, zoals de toename van vacatures in met name zorg en onderwijs en de hoge werkdruk in maatschappelijke sectoren. Ook prikt ze de aanname door dat vrijwilligerswerk in Nederland afneemt. “Een van de prototypische voorbeelden van ‘goed doen’ is vrijwilligerswerk. Vaak wordt gezegd dat het vrijwilligerswerk enorm afneemt in Nederland, maar dat is niet waar, de participatiesamenleving bestaat al heel lang.” De aard en commitment van vrijwilligers (steeds vaker werkende hoger opgeleiden) verandert wel, mensen committeren zich liever niet voor hele lang tijd, maar krijgen meer een standby-functie. Ook goed te weten: het aantal mantelzorgers neemt niet zozeer toe in Nederland, maar wel de zwaarte en het aantal uren dat men eraan besteedt. Willen mensen zich breder inzetten dan het dagelijks bestaan in hun eigen huis en werk? “Ja, zo blijkt uit onderzoek, veel mensen willen zich inzetten voor hun buurt of buren als hen hiernaar worden gevraagd. Er bestaat dus absoluut een altruïstisch potentieel in de samenleving.”  

Na, naast of óp het werk

Dat is goed nieuws. Kremer noemt een aantal varianten van inzet voor de samenleving die gedaan worden na, naast en op het werk, zoals de Nationale Zorgreserve, maar gaat vooral in op maatschappelijke dienstplicht en burgerschap óp het werk. Hier ziet ze aanknopingspunten om het potentieel te vergroten. “Het is wonderlijk dat de discussie over maatschappelijke dienstplicht altijd over jongeren gaat, want er is een heel cohort 65-plusser dat blij en gezond is, en tijd over heeft.” De betiteling dienstplicht is volgens haar sowieso niet handig, omdat het verplichtende karakter niet uitnodigt of motiveert. Ook mensen uit het bedrijfsleven zouden wat Kremer betreft wat meer naar de zorgsector toe mogen bewegen. “Hoe zorg je ervoor dat mensen uit het bedrijfsleven, denk aan accountants of managers, ook zorgtaken en maatschappelijke taken oppakken?”  

Aandachtspunten 

Het vergroten van het empathisch potentieel is mogelijk, concludeert Kremer. Maar het in elkaar schuiven van burgerschap en arbeidsmarkt is geen 'quick fix' en niet eenvoudig, het vraagt om inspanningen op en rond de organisatie van werk. In eerste instantie zullen dit soort initiatieven arbeidsmarktproblemen zoals werkdruk dan ook niet oplossen, maar juist vergroten. Mensen inzetten in het algemeen belang moet ook nooit een 'goedkope oplossing' zijn en betaalde arbeidskrachten verdringen, stelt Kremer.

Ongelijkheid 

Een ander groot aandachtspunt is ervoor zorgen dat de ongelijkheid niet wordt vergroot, dat alle maatschappelijke zorg op de schouders van enkelen drukt. “Het zijn bijvoorbeeld altijd dezelfde mensen, vaak vrouwen, die mantelzorg doen, terwijl mannen vrijwillig bestuurswerk doen. Je wilt niet dat mensen uit maatschappelijke sectoren, die al heel veel doen en onder hoge werkdruk staan, nóg meer moeten doen.”

Conclusie

Wat betreft Monique Kremer is er een groot potentieel van mensen die in principe bereid is zich in te zetten voor het algemeen belang. De vraag is of deze intrinsieke motivatie om bij te dragen op andere en vernieuwende manieren te vangen is voor sectoren die de komende decennia door ontgroening en vergrijzing periodiek met tekorten te maken zullen krijgen. Dit kan volgens Kremer door nieuwe groepen te betrekken, hetzij als vrijwilliger, hetzij vanuit bedrijven die mogelijkheden aanbieden aan werkenden voor maatschappelijke inzet. Maar quick fixes en goedkope oplossingen moeten voorkomen worden en er zal aandacht moeten blijven voor een evenwichtige verdeling van zorgtaken, om te voorkomen dat maatschappelijke zorg niet steeds bij dezelfde groepen terecht komt. 

^{‘New Public Management’ in Nederland is doorgeslagen. De bureaucratische controlekramp in publieke sectoren erodeert vakmanschap en zingeving, jaagt professionals gedesillusioneerd weg en maakt dat (jonge) mensen niet in zorg en welzijn of onderwijs willen werken. Volgens Jan Smit, medeoprichter van Broosz, moet werken in de publieke sector fundamenteel anders georganiseerd worden.}

Jan Smit is een pionier in Nieuw (Rijnlands) Organiseren. Hij is medeoprichter van Broosz dat organisaties in het sociaal en publiek domein helpt met het humaan organiseren van werk, passend in het Rijnlands model dat de nadruk legt op vakmanschap, verbinding en vertrouwen. Onlangs voerde hij in zijn tuin een oprecht gesprek met zijn zoon en diens vrienden over hun toekomst. De jongens zijn begin twintig, studeren of zijn net klaar en zien zich voor de keuze staan: snel veel geld verdienen in een feitelijk zinloze baan, of iets doen wat ze belangrijk vinden. “Ze hebben het gevoel totaal niet in het systeem te passen”, zegt Smit. “Ze voelen allemaal financiële druk: om je studie te kunnen betalen of een huis te kunnen kopen moet je ergens werken waar je helemaal niet wilt werken. Dan denk ik: dit kan niet de bedoeling zijn.” 

New Public Management moet op de schop

“Het organiseren van werk in de publieke sector staat veel te veel in dienst van geldstromen. Ten tijde van premier Lubbers is het bedrijfsmatige denken in de zorg terechtgekomen, dat ging ‘New Public Management’ heten. De zorg moest als een bedrijf gerund worden omdat het te duur werd en ging voor een groot deel over naar de markt. Er moest winst gemaakt worden en dus moest er strak gestuurd en gecontroleerd worden. Het organiseren van werk werd gestoeld op een mensbeeld waarin wantrouwen centraal staat. Het is de dominante logica geworden, met gedetailleerde registraties, indicatiestellingen, afvinklijstjes en Exel-sheets. De mens is in de top-down bureaucratie een middel geworden, letterlijk een ‘human resource’, een poppetje. Dan ontstaat er vervreemding en gebrek aan zingeving.”
 

De mens is in de top-down bureaucratie een middel geworden, letterlijk een ‘human resource’.

Met Broosz ondersteunt Smit publieke organisaties, veelal in de zorg- en welzijnssector, die af willen van die doorgeslagen meetcultuur. Sinds 2017 werkte Broosz met groepen toezichthouders en bestuurders in de zorg in een ‘Community of Practice’ om te experimenteren met nieuwe vormen van verantwoording en toezicht om de meetcultuur binnen hun instellingen te doorbreken. Onder andere JP Van den Bent Stichting, een voorloper op dit gebied, nam daaraan deel. Daar kwam de publicatie ‘Van controle naar dialoog’ uit voort.

Vernieuwing is een groeiende onderstroom 

Smit: “De vernieuwing is een groeiende onderstroom. De vooruitlopers willen het anders doen, maar ervaren ook hoe moeilijk het is een doorbraak te realiseren. De ouderwetse bedrijfskundige en bureaucratische logica is heel dominant. Zorgkantoren, verzekeraars en gemeenten vragen erom en ook de eigen kwaliteitsafdeling wil die lijstjes hebben. Dus een deel van het probleem zit ook in de organisaties zelf. Vernieuwing vraagt om volhardend doorakkeren vanuit een hele stevige inhoudelijke visie op de dienstverlening. De les die we de afgelopen jaren hebben getrokken in het minder bureaucratisch en meer Rijnlands organiseren in de zorg, is dat er jarenlang een bestuur aan het roer moet staan dat door ruiten en roeien gaat en echt gelooft in het alternatief. Anders lukt het gewoon niet.”

De illusie van controle

In de praktijk blijkt het heel lastig te zijn af te komen van die dominante logica, het speelveld dat in de afgelopen dertig jaar is gecreëerd. Het programma [Ont]Regel de Zorg van het ministerie van VWS dat sinds 2018 loopt, heeft een lichte vermindering van de ervaren regeldruk en administratieve belasting laten zien. Volgens Smit zijn de zogeheten schrapsessies, waarbij mensen van afdelingen, bestuurders of stafdiensten een dagdeel met elkaar regels gaan schrappen, goed bedoeld maar leveren ze op termijn heel weinig op. “Na een tijdje zijn er weer evenveel regels en protocollen. Dat komt doordat de principes achter deze visie op organiseren niet veranderd zijn. De controlekramp blijft aanwezig of keert weer terug. Het is vanzelfsprekend geworden. Je wilt orde, je wilt de zorg onder controle en de kwaliteit van de zorg moet omhoog. Dan moet je veel spelregels afspreken en dingen op papier zetten én dat dan controleren. Allemaal met goede bedoelingen. Ondertussen kijkt het management naar de cijfers: ‘dit gaat omhoog of naar beneden’, ‘dit blijft gelijk’. En de manager denkt: ‘ik heb grip op de situatie’. Terwijl hij of zij niet weet wat er achter de cijfers plaatsvindt: de illusie van controle. Mensen gaan zich gedragen naar waar ze op gemeten worden en proberen eraan te ontsnappen.”

Als je de intrinsieke motivatie van medewerkers koestert en ze zelf hun doelen laat stellen, liggen die doelen vaak hoger, blijkt uit onderzoek.

Daar komt nog bij dat die controle- en meetcultuur het vakmanschap van professionals erodeert en de zingeving die ze door hun werk ervaren vermindert. “Als je de intrinsieke motivatie van medewerkers koestert en ze zelf hun doelen laat stellen, liggen die doelen vaak hoger, blijkt uit onderzoek”, zegt Smit. “Dat is effectiever. Als mensen iets moeten doen, dan doen ze het, maar ook niet meer dan dat. Heel veel van het controlerende en administratieve werk in organisaties kan in mijn ogen gekwalificeerd worden met wat David Graeber bullshit jobs noemt. Werk wat inhoudelijk niet heel veel toevoegt aan de samenleving. Terwijl er ontzettend grote maatschappelijke opgaven zijn: denk aan de zorg, het milieu, de woningbouw, noem maar op.”

Dingen van waarde zijn niet allemaal meetbaar 

Volgens Smit bevinden we ons nu in een tussenperiode. “We komen er als samenleving achter dat de marktwerking en het als een bedrijf runnen van de publieke sectoren enorme negatieve effecten hebben. Neem het voorbeeld van de jeugdzorg dat naar de markt is gegaan. Die bedrijven kiezen voor de makkelijkst te behalen winst. Aan mensen met echt complexe problemen valt niet te verdienen en die worden niet geholpen, die leven op straat. Als de Tweede Kamer over de jeugdzorg praat, gaat het eigenlijk alleen maar om de kosten die de pan uit rijzen. Niet over de duizenden gezinnen die naar de kloten gaan. Het gaat niet over de bedoeling of de essentie van de jeugdzorg, maar hoe het onder controle is te krijgen, de financiële kant ervan. Dingen van waarde zijn niet allemaal meetbaar. We moeten naar een manier van organiseren waarin het werk weer centraal staat. En waarin waardevolle resultaten merkbaar en bespreekbaar worden.”

Die vernieuwing is niet eenvoudig, zegt Smit. “Het is niet een andere managementstijl aannemen, dingen simpel organiseren, anders verantwoorden en klaar. De bestuurders van de vooroplopers die we hebben begeleid, geloven in de professionaliteit, de autonomie en het vakmanschap van hun mensen. Ze proberen ze de ruimte te geven en het veld open te houden, weg van de onnodige controle-impulsen die allerlei instanties over hun organisatie uitstrooien. De vooroplopers proberen hun professionals centraal te stellen en eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij het primaire proces neer te leggen. “Een belangrijke succesfactor voor vernieuwing, naast bezielende leiding door de top, is op zoek gaan naar de protagonisten in de organisatie, mensen die de vernieuwing zien zitten en ermee aan de slag willen. Die erin geloven en hun nek willen uitsteken.”

Een andere visie op organiseren is nodig. Met een groot woord moet de menselijke waardigheid terug in het werk.

Moet de crisis groter worden?

Het gaat om machtsverschuivingen en wanneer de tussenperiode voorbij is, hangt af van hoe snel die verschuivingen gaan. Smit: “Het bewustzijn dat het anders moet is het afgelopen decennium sterker geworden. Maar het zit nog erg vast. Een stevige draai maken hangt af van durf, lef en toeval. De opstelling van de overheid als opdrachtgever van veel zorg is belangrijk. Daar is de bureaucratie nog weer sterker. Misschien moet de crisis nog wel groter worden voor er iets echt verandert. Kijk naar de NS waar kantoormedewerkers nu conducteurs worden om de treinen te laten rijden. De vraag is of die nieuwe conducteurs in de kantoren node gemist gaan worden of niet. 
Veel mensen kunnen betekenisvoller werk doen dan ze nu doen. Laat mensen meer met inhoudelijke opgaven aan de slag gaan, met minder controle en dwang en meer vanuit het eigen verantwoordelijkheidsbesef. Om die slag te maken is een andere visie op organiseren nodig. Met een groot woord moet de menselijke waardigheid terug in het werk. Dat lukt niet met meer borrels organiseren of door een gelukscoach aan te stellen. Zingevend werk organiseren, daar ligt de uitdaging. Uitgaan van intrinsiek gemotiveerde mensen die vertrouwen verdienen, met een heldere complexe taak, met autonomie en verantwoordelijkheid in de uitvoering. Een team dat collectieve verantwoordelijkheid voor de opgave en elkaar voelt en de werkplek weer als een leefomgeving beschouwt.”

Volgens Smit is de ontdekking toch wel dat het jarenlang heel hard werken is om de bestaande orde terug te krijgen naar normaal, naar Rijnlands. “Helemaal ‘from scratch’ beginnen, met nieuwe afspraken, nieuwe condities, verhoudingen en vormen van verantwoording, is veel makkelijker. Daar moet ruimte voor komen in de samenleving. Zie het succes van Buurtzorg van Jos de Blok. Het zal betekenisvolle banen creëren waarbinnen jonge mensen zoals mijn zoon en zijn vrienden het gevoel van krijgen een waardevolle bijdrage te leveren. Het zal helpen de grote maatschappelijke opgaven waar we voor staan op te lossen, daar ben ik echt van overtuigd.”